内容摘要：自上个世纪20年代以来，以美国为代表的发达国家的企业多元化经营，经历了从起步到高潮，再到退潮——归核化的发展过程。

国际学术界从多方面对企业多元化经营进行了卓有成效的研究，但在企业多元化动机的理论解释方面还存在一定的局限性。

本文在借鉴这些研究成果的同时，将对企业实施多元化的动机及其向归核化发展的原因进行分析，探讨其经济学、管理学方面的理论依据。

作者：上海财经大学国际工商管理学院胡维平来源：《商业时代》2004年第8期关键词：多元化归核化动机企业多元化是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。

这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。

按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。

另一种是非相关多元化。

这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。

企业多元化经营始于20世纪20—40年代的美国等先进国家，它是从20世纪初的垂直一体化发展而来的。

60—70年代，掀起了跨行业兼并浪潮，多元化经营在发达国家形成高潮。

进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声。

大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。

必须指出的是“归核化”不等于专业化。

归核化是一种中度多元化，一种相关多元化，是多元化程度有所降低的强调发展核心业务的适度多元化。

当然，并不排除有些企业回到了专业化。

从上述美国企业成长的历程看，无论是实施多元化还是后来的归核化，其行为动因从理论上分析可概括如下：获得范围经济范围经济的存在本质上是对企业现有剩余资源的利用和共享，存在一种协同效果，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。

范围经济可以是以市场和技术为基础因素，也可以是以一种管理综效为基础。

它在生产的每一个过程中都有可能发生：从原材料的购置、投入，再到分销和零售。

范围经济的存在为企业多元化经营提供了理论基础。

由相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。

有的谈技术的转移等，实际上就是一种技术上的协同。

通过多元化经营，厂商可以把成熟的技术扩展到新的生产过程。

安索夫在研究多元化时，提出了“协同性”，认为发展多元化要最大限度地利用这种协同性，因为它能带来2＋3＞4的效果。

波特在1985年发表的《竞争优势》一书中，重新强调了“协同作用”的重要性，并用大量篇幅来分析和论述各种“相关性”及如何实现。

他把工商管理中的相关性细分为：经营单位之间的相互关系、有形的相互关系、无形的相互关系、技术的相互关系、竞争者之间的相互关系。

他还阐述了相关性与多元化战略、如何实现相互关系以及互补性问题。

并由此提了无关联型并购并不能给企业带来利润。

日本学者小野丰广通过研究发现，1962—1980年间，日本大企业在战略方面的变化趋势表现为：技术—市场双相关的多元化企业所占比重明显上升，技术相关的多元化企业所占比重有一定程度的上升，而市场相关的多元化企业所占比重不变。

在多元化的经济绩效方面，小野丰广发现：技术—市场双相关的多元化企业由于协同作用大而取得的经济绩效最好；投资收益率（ROT）随着多元化水平的提高，先增加，后减少，呈凸形曲线。

由此可见：多元化可以带来范围经济，成为企业多元化的基本动因。

然而，相关多元化能获得更多的范围经济。

节约交易费用交易费用是指厂商之间进行业务活动所花的费用。

当交易费用太高，或者说厂商内配置资源的交易费用比利用市场要低时，厂商愿意自己去做。

为什么范围经济不能通过协调几个独立的公司来实现？为什么为了实现范围经济，多个业务单位必须合到一个公司里面去？Teece认为在几个独立的公司之间的合作被交易成本和与之相关的要挟问题弄得复杂的情况下，多产品公司是一种有效的选择。

当生产过程涉及专用性资产（如人力资本、组织惯例或其他专有技术）时，则独立公司间的联系中交易成本倾向于上升；在缺少专用性资产的情况下，交易成本则并不是一个问题。

许多关于是多元化还是作为独立的单业务公司的决策与交易成本交易最小化的逻辑有关。

企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。

实施多元化经营的企业内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。

通过实施多元化战略，企业也可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率，其中，内部银行的建立对企业内部资本市场的形成具有决定性作用。

然而，从另外一个角度来看：既然多样化经营公司的业务组合部分地依赖于交易成本，那么在多元化公司所面临的情况发生变化时，交易成本问题的重要性也要发生变化，在某些情况下，减少多元化变得更为合适。

1980年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对通用电器进行战略重组就是一个很好的例子。

实现财务协同多元化经营的企业与单一化经营企业相比，可得到更多的税收屏蔽的好处。

其理论解释是多元化经营可以有效地分散企业经营风险，使企业的收益更加稳定，而稳定的收益可以加强企业的负债能力，高负债率企业能得到更多的税收屏蔽的好处，从而使企业价值得以增加。

该理论基于一个有累积税收损失和税收减免的企业可以与有盈利的企业进行合并，从而实现合法避税的目的。

按照美国税法规定，企业可利用税法中的亏损递延条款合理避税。

当一个企业出现正常的营业损失时，可以依据亏损递延的“移后挪前法”，在未来18年中将亏损平均分摊到税前列支；若企业不使用现金而使用股票转换方式进行并购实现多元化，可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移及其追加投资和资产多样性的目的；若企业使用可转换债券进行并购可享受税法规定的债券利息税前扣除和资本收益延期支付带来的资本收益税。

这些税收政策的优惠对于那些内部投资机会短缺而现金流动又很宽余的公司而言，是一个实施多元化的时机。

关于多元化经营的一个争论是成长中的公司要想获得长期成功就必须发展业务组合，以确保用充分和稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持。

这样的组合战略可用波士顿集团的增长/份额矩阵来说明。

由于有了充分的和稳定的现金流，总公司就能够利用在一个公司里产生的利润来支持另外一个公司。

虽然组合战略能够平滑现金流，支持扩张性或有问题的业务，但对公司的所有者来说，这样做的结果并不一定就能给股东带来增值。

分散经营风险一般认为，西方投资组合理论是多元化经营能分散风险的理论依据。

笔者认为多元化能分散风险最有说服力的理论依据应是生命周期理论。

产品在市场上的销售情况及获利能力随着时间的推移而变化。

这种变化的规律正像人和其它生物的生命，从诞生、成长到成熟，最终将走向衰亡。

有的行业也存在这样的规律，有的行业虽不至于消亡，但也有兴旺与萧条时，常使用的是“行业景气度”。

在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格波动、机会和风险变化状况是不一样的，在经济全球化趋势增强，竞争激烈的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。

多元化经营则可分散经营风险，提高经营安全性。

从实际情况来看，厂商的成长意味着产业的成熟，成熟的产业可能遇到这样的几种情况：市场空间的有限性限制了厂商在原有的领域中的继续扩张；产业的成熟和技术的普及使厂商利润率普遍趋于下降，厂商的利润空间越来越狭小；产品或行业周期进入衰退期等。

这种情况迫使企业寻求新的利润增长点。

这时也是多元化的最佳时期。

多元化可以分散风险，但不存在直接的因果关系。

有时还会加大风险。

追求企业成长美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。

文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。

1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。

安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。

分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。

1959年，美国霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专着《企业成长理论》。

在书中，她对企业多元化成长的有关问题进行了讨论，彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。

企业的新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为应付市场保持竞争力所需付出的努力就越大。

钱德勒（1962）提出了“结构跟随战略”的着名论断。

他认为，美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每个阶段的企业战略相适应，产生了不同形式的组织结构。

四个阶段的企业战略可简述为：数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。

在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构。

可以看出，多元化是企业成长的一个阶段，而且是一个高级阶段。

在一般情况下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。

但当企业面临一个已经成熟或正在衰退的产业或产品种类而本企业产品的竞争力不强时，企业继续在原方向投资以获取企业增长是不明智的。

在此情况下，企业应及时、灵活地通过建新厂或收购其它企业等方式投资于新的产业或产品种类，开拓和占领新的市场，通过实现多元化经营促进企业成长。

培植或提高核心能力美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔对日本、美国企业的战略发展进行了深入的分析研究，于1990年在《哈佛商业评论》上共同发表《公司的核心能力》一文，1994年两人（由哈麦尔为第一作者）又合作出版专着《竞争未来》，从而形成90年代西方最热门的企业战略理论——核心能力理论。

核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润及竞争优势的源泉。

建立企业核心能力是一个长期的过程。

由于核心能力具有层次性和阶段性，因此核心能力应不断发展。

企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。

这有两种情况：选择新的行业来促进能力生长点的培育和转化；从新的行业领域中寻找新的生长点，并能够与原有的生长点相结合，通过多元化经营来逐步建立核心能力。

这就要求经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度，一般来说，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。