浅谈如何进行企业并购
在社会经济运行及发展的过程中，我国企业并购模式逐渐加剧，企业并购
也就成为企业发展及项目整合的核心。一方面在全球经济一体化的发展趋势下，企业产业链呈现出全球
化、集中化及多元化的发展趋势，促使企业并购成为迅速实现规模化扩张重要方式及路径。另一方面，
在激烈的市场竞争下，企业只有不断地发展才能得以生存下去，企业也可以通过内部投资获取发展，但
并购方式的效率更高，而且，无论横向并购和纵向并购，都能全方位的调动企业资源，最大限度地发挥
协同效应。因此，为主动应对外部环境变化，进一步发展全球化、多元化经营，开发新市场抢占市场份
额，通过对企业发展现状的市场分析，结合企业的中长期战略，充分考量投资标的经济可行性分析，并
购后整合能最大化激活企业潜能，发挥经营、管理、财务高度协同，获取市场议价能力及垄断权，创造
企业利益最大化。
一、并购策划
（一）制定并购战略规划
企业作为一种营利性的组织项目活动，通过并购可以获得更多的利润。并购策划主要体现在以下几
个方面：第一，实现企业经营协同效应。通过并购实现规模经济、纵向一体化、从而减少流转的中间环
节，节约交易成本，有利于协作生产，达到资源互补从而优化资源配置。第二，达到管理协同效应。通
过并购会给企业节省管理费用，提高企业的运营效率，充分利用过剩管理资源。第三，带来及优化财务
协同效应，内部现金流入更为充足，时机分配更为合理，资本不断地扩大，风险相对降低，筹资费用降
低，并税收方面达到相符对冲的益处。第四，在市场份额效应分析中，可以通过横向以及纵向的并购，
提升企业的竞争渠道，从而为企业并购活动的战略化创新提供良好依据。
（二）并购目标的选择
对于企业目标内容而言，在企业平等、资源以及有偿运行基础上所形成的企业收购或是兼并形式。
通过企业并购可以帮助企业的资本运行，完善企业经济运作以及经营活动的基本形式，实现对企业并购
方案的合理拓展，为企业的业务项目更新提供有效支持。在企业并购目标分析中，可以通过对企业新技
术、新经验以及新管理理念的分析，增强企业的核心竞争力，满足企业的财务风险管理需求，并提升企
业面临风险的能力。
二、达成并购协议
（一）满足企业经营战略目标的整合
在现阶段企业战略发展的背景下，为了达成企业中的并购协议，需要对企业的经营理念进行整合分
析。第一，命令模式。对于命令模式而言，主要是通过并购管理方法的执行及分析，满足企业管理层工
作项目实施的核心意义，通过企业战略发展目标的分析，满足企业的基本需求，时刻保持超强的眼光以
及较强的业务能力，避免企业信息结构调整中对企业整体造成的影响。第二，改革模式，合理改变收购
企业中的组织行为，为企业营造战略性的发展空间，将企业目标活动控制在管理工作之中。第三，协作
模式。在对于协作模式而言，主要是在企业目标活动构建中，通过对管理工作诺的协商分析，进行目标
方案的合理选择。第四，文化模式。主要是在对企业发展目标分析中，明确企业并购手段，增强文化的
融合需求，提升企业的战略整合机制。
（二）满足企业文化整合机制
伴随社会经济的运行及创新发展，通过文化整合管理内容的构建，可以使企业在特定的背景下，增
强自身的社会经济能力、文化能力以及政治能力等，同时也可以明确企业的指导行为，提升员工的价值
观、行为观及道德观，使企业在并购中实现对企业文化、企业管理方式以及企业规模的有效整合。通常
情况下，在文化整合中，需要认识到以下几点内容：第一，实现对双方企业文化的分析，构建统一性的
企业文化模式，将文化工作的调查深入到员工之中，构建符合企业发展的目标，从而为企业管理制度以
及运营方式的探究提供有效依据。第二，通过对企业历史文化内容的分析可以发现，企业发展中需要对
企业文化进行积极宣传，并将企业发展与企业经济环境的变化进行系统性的分析，满足企业文化中出现
的矛盾，从而实现对企业文化整合机制的科学管理，满足企业并购的基本需求。
三、并购谈判内容
（一）并购支付方式分析
并购支付方式需要考量并购双方的收益、企业权益结构的变化及财务安排，以获得最佳并购效益为
宗旨，综合考虑自身经济实力、融资渠道、融资成本和被并购企业的实际情况等因素，合理选择支付方
式。
第一，现金支付。必须考虑是一次支付或分期付款、开立应付票据等卖方融资行为，用现金购买资
产及股权，以实现对并购企业的控制第二，股权支付。主要是企业在并购中采用股权换取资产或股权，
主要包括股权换资产和用股权换股权两种方式。第三，混合支付。主要是企业并购中，通过现金、股票
以及公司债券、认股权证、资产支持收益凭证进行多种组合支付方式。可以使并购企业避免支付大量的
现金，造成企业资金链紧张，又可以防止并购企业原有股东的股权稀释或发生控制权转移。
（二）交易过程的谈判内容
第一，并购方式。明确收购资产及百分之几的股权，以便后续的各种行政批复，第三方许可、保密
及风险分担、债务债权处置等同时不能受到任何担保物权的约束。第二，交易价格。在企业并购分析中，
需要将价格的范围、价格的基础以及价格的形式进行确定，主要以尽调材料及评估价值为基础进行对价
谈判。第三，支付方式及期限。主要是现金及股权购买等，明确按照资产交付及相关手续办理进度，分
期支付对价。第四，人员处置。双方协商职工处置方案，根据地方政府及国别法律职工保障条款合理安
排。第五，手续办理和配合，双方必须约定相互配合完成所有行政执照变更，手续完备不能余留瑕疵。
第六，并购进程安排。主要是校核资产及变更股权的进程约定，这和支付对价步骤相一致。第七，公告
及保密原则。对于未经同意的内容不能进行公告。 （三）后续工作安排
在企业完成并购之后，需要进行后续工作的合理交接。
第一，产权交接。主要是指并购双发通过对资产移交，在国有资产管理会、相关政府部门、银行等
多部门的监管下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签字后确认并购企业未了的债权债务，
按协议进行清理，并办理更换合同债据的手续。第二，财务交接。并购后双方财报要依据并购后的产生
不同法律后果的进行调整，实现财务的合理交接。第三，管理权的移交。在并购案完成之后，需要按照
并购协议双方签订管理权所做的约定，进行相关的交接事宜。被并购企业在收购后的正常运作，进行企
业管理工作的科学构建。
四、海外并购过程中应注意的问题
第一，国家政治风险，国家政局稳定并鼓励外商进行投资，要充分了解东道国的国家政策及法律法
规，选择国家鼓励的行业进行并购。第二，土地风险，认真研究东道国的土地限制规定，减少土地纠纷。
第三，税收问题，包括东道国的税务问题，特别关税的考虑，是保障企业的可持续运营的条件。第四，
转移风险。中国企业对东南亚企业并购投资中，其存在着风险转移的风险性，其主要体现在企业技术、
组织形式等内容的冲突，这种现象的发生在任何状态下，都会对企业的整合造成制约。因此，需要构建
科学化的风险转移策略，从而实现企业并购中风险因素的及时转移。第五，技术模仿风险。在企业并购
中，其存在着专业技术被模仿的风险限制，在该种背景下也就增加了海外并购的难度。第六，海外劳力
及文化差异的问题。由于语言不通，并购后管理运营存在较大的难度，文化意识的差异造成并购后难于
融合。
结束语
总之，在企业并购中，需要科学确立并购标的，规划并购策略，根据尽调材料充分了解标的企业的
实际现状，从宏观及微观市场分析并购可行性，依据评估价值判断并购价值，掌握谈判技巧，使企业获
得最大并购效益。企业并购成功后，要进行企业资源的系统合理安排，从战略、管理、财务、人力资源、
文化等全方位整合，使被并购企业按照并购策划的既定目标、战略组织运营。