世界级企业：国外相关研究综述2014年06月12日15:16 来源：《经济问题探索》(昆明)2013年11期作者：邓晓虹/黄满盈字号打印纠错分享推荐浏览量 171【专题名称】》(昆明)2013年11期第184～190页【专题号】C3【复印期号】2014年01期【原文出处】《【作者简介】邓晓虹，北京联合大学商务学院，讲师，经济学博士，主要研究方向为产业经济；黄满盈，首都师范大学管理学院，副教授，对外经济贸易大学博士后，主要研究方向为企业管理一、引言近些年越来越多的中国企业将成为世界级企业写进了自己的战略意图或者企业宗旨，认为只有规模达到了千亿级的企业才有可能成为世界级企业；但是，规模达到了千亿级的企业也未必就能成为世界级企业。
目前，中国企业的产品在全球几乎仍然是低端产品的代名词，几乎还没有一家世界级的企业品牌，2012年世界品牌500强当中，中国只有23个品牌入选。
中国企业要想成为真正的世界级企业，还有太多的事情要做。
而国外学者自20世纪80年代初期就开始了对世界级企业的相关理论和实践研究，并取得了丰富的成果。
本文对国外该领域的核心文献进行梳理，主要从世界级企业的概念和评价体系、世界级企业的成长路径，以及世界级企业的成长因素等三个方面对相关文献进行综述，以明确这一领域研究的发展轨迹，把握其目前动态，从而为我国世界级企业的相关理论和实践研究提供参考和借鉴。
二、世界级企业的概念和评价体系研究(一)世界级企业的概念20世纪80年代初期，世界经济兴起了全球化浪潮，企业也开始开拓国际市场，尤其是欧美和日本的大型公司。
这些大型企业的跨国行为主要有跨国生产、进口、跨国投资以及国际并购，而且这些活动在企业经营的比重迅速增加。
因此，最初媒体用世界级企业(World-Class Enterprise，WCE)这一名词来描述企业跨国经营活动。
在国外最早提出世界级企业的是1987年10月发表在《电讯通讯》杂志上的一篇文章——一个名字，一间公司。
其后这个提法就不断出现在国外的许多媒体、学术界和公司的口号中。
20世纪80年代中期，世界级企业一词开始成为生产制造系统专业中代表国际认可的效率标准。
尤其是日本的一些管理经验开始走向世界，作为全球制造企业学习和追求的模式，如看板管理、零库存管理、即使生产制、全面质量管理等。
至于世界级企业的概念，学术界还未达成一致的意见，不过有几个代表性的观点。
很多研究试图用一句话来概括世界级企业，比如：Hayes和Pisano(1994)给世界级企业下的定义是该产业中最佳的公司为世界级企业；Lee和Kim(1996)认为世界级企业就是和它的全球最强竞争者表现一样优秀的企业；Hodgetts等(1994)认为世界级企业就是已经掌握了全面质量和学习，并至少在几个重要战略领域被认为全球最好的企业；Schonberger(1996)认为世界级企业能够设计、生产、交付使顾客满意的产品，能同世界上的最佳企业进行竞争；Yaw(1999)认为世界级企业不但现在而且未来，能够在全球环境下成功竞争，并通过优质产品获得利润；Mohammed和Tan(2001)认为世界上杰出的企业就是世界级的企业。
这些概念存在很多模棱两可的地方，比如什么是全球最强者？什么是能够竞争？什么是和最强竞争者表现一样优秀？因此对企业寻求改善绩效没有太大帮助。
而新加坡竞争力委员会(CSC，1998)则对世界级企业给出一个更加广泛的定义：目前对世界级企业没有一个普遍的定义，不过我们认为世界级企业应该是某一行业的领先者，同时在保持与环境变化一致下，具有一定的管理艺术和科技实践；在自身领域里，具有全球化、多样化的运作能力和最大的市场份额的企业。
(二)世界级企业的评价体系由于世界级企业的概念至今没有得到统一，因此世界级企业的评价标准也一直没有得到统一，不过国外对世界级企业的评价标准做了深入的研究，几个主要代表性的观点如下：Schonberger(1986)在研究日本制造企业后出版了《World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied》一书，将世界级企业作为一整套理论框架和测量标准，同时也开创了世界级企业评价标准的研究序幕。
之后，Schonberger(1996)又出版了另一部影响更为深远的著作《World Class Manufacturing: The Next Decade Building Power, Strength and Value》，在这本书中，他认为企业要达到世界级的标准必须符合七个方面要求：基本管理方面、设计方面、制造方面、人力资源方面、质量程序方面、运营和控制信息方面、能力方面和推动营销方面。
同时，每一个方面，企业都应力求做到最好。
除了Schonberger外，美国《工业周刊》(1999)也给出了世界级企业的评价指标体系，共包括五大部分：绩效标杆、积极主动的管理改进措施、工厂管理、顾客与供应商管理和技术管理。
Debra(2006)对世界级企业的评价体系包括六大部分：产品，包括特征和质量；服务；全面成本；对市场的反应；组织能力和公司责任。
Hayes等(1988)认为世界级企业具有以下七个方面的特征：成为最佳的竞争者；比竞争对手具有更快的增长速度和更强的赢利能力；雇佣和留住最好的人才；具有一流的管理团队；能够迅速和果断地对市场环境变化作出反应；采用最优的产品和工艺流程方法；持续改进设施、技术和支持系统。
其中，持续改进应该是评价世界级企业的终极标准。
Steve(1995)认为世界级企业应具有一流的整合企业活动的能力，从而对企业的市场地位、企业的运营和企业的文化产生有效的影响。
Ferreira等(2012)则重点从生产过程构建了世界级制造绩效的分类框架，这一框架包括三个维度：财务、质量及生产过程的可靠性。
除了这些研究之后，Gunn(1987)、Hall(1987)、Huge和Anderson(1988)、Hanson等(1994)、Schonberger(1996)等也从不同角度对世界级企业的评价体系进行了研究。
三、世界级企业的成长路径研究关于世界级企业的成长路径，一种研究方法是把企业分为领先企业和后发企业，然后分别研究这两种企业不同的成长路径。
Daniel(2004)认为领先企业往往在某一产业领域具备了某种竞争优势，处于产业的领先位置，通过企业核心竞争力与领先优势，迅速扩大经营规模，从而逐渐成长为世界级企业，这种类型的企业主要以欧美企业为主。
Stonebreaker和Leong(1994)则研究了后发企业的成长路径，这种企业初始阶段处于产业发展的落后阶段，并且也不具备竞争优势，为了在与行业中在位企业的竞争中脱颖而出，往往采取模仿创新与差异化战略相结合的方式，逐渐缩短与行业中领先企业的差距，甚至实现赶超，最典型的代表就是日韩企业。
这种发展模式也是众多发展中国家的企业普遍采取的企业成长策略，然而，George(2004)通过对发展中国家后发企业的观察发现，除了在极少数资源或技术垄断型行业中存在世界级企业之外，在市场化程度非常高的行业中，后发企业要想成长为世界级企业已经非常困难了。
一方面，当前的产品市场已经相当成熟、稳定，细分市场的差异化格局也已经形成，使得当前的后发企业通过产品差异化策略实现开拓、占领市场盲点的机会减少；另一方面，几乎所有行业中，都存在着激烈的竞争，而企业知识产权意识的日益增强，企业技术转让成本的不断增加对后发企业的模仿创新提出了极大的挑战。
另一种研究方法则强调最佳实践(best practice)的重要性，认为实施最佳实践是企业获得竞争优势成为世界级企业的重要途径(Anderson等，1991；Flynn等，1999；Gunasekaran，2000)。
世界级企业的最佳实践包括很多方面的内容，其中很多学者重点研究了制造方面的实践(world class manufacturing，WCM)，这主要包括LP(Abdulmalek和Rajgopal，2007)、JIT(Stephen, 1989)、MRP(Stephen，1989)、TQM(Juran，1995)、6σ质量管理(Yudi和Hiroshi, 2010)、TPM(Yamashina, 2000)等先进管理模式和CAD、CIMS(Nu？o等，1993)、CMMS(Ashraf，1998)等先进制造技术的应用。
此外，学者们还对成功实施WCM的影响因素进行了大量研究。
比如：Sinclair和Zairi(2001)认为，如果提供适当的培训，质量部门在WCM的实施中起着非常重要的作用；Bose(2002)、Ocker和Mudambi(2003)等则认为现实的WCM执行计划和顾客参与是WCM成功实施的关键因素；Dubrovski(2001)、Kasul和Motwani(1995)认为成功实施WCM需要企业范围的流程集成和技术能力管理。
除了WCM外，学者们还对世界级企业的其他最佳实践进行了研究，这主要包括：组织学习(Argyris，1990；Senge，1990)、全球竞争模式(Ohmae，1995)、大规模定制(Pine，1993)、核心能力发展(Hamel 和Prahalad，1994)、团队管理和组织结构(Nadler和Tashman，1988)、企业再造(Hammer和Champy，1993)和商业道德(Murphy，1989)等。
虽然世界级企业的最佳实践包括很多方面，但Lee和Kim(1996)认为以下五个方面的最佳实践是最重要的：基于客户的管理、无止境的改进、弹性组织、创新型人力资源管理和平等的文化。
Hayes和Wheelwright(1985)认为世界级企业的最佳实践主要包括全体员工的发展、发展技术过硬的管理团队、通过质量进行竞争、激励员工参与、投资先进的设备和设施。
Linda(1998)把成功企业的最佳实践概括为以下七个方面：员工授权；产品设计、工艺流程和良好的供应商关系；简化操作；企业能力；提高商品质量；合适的计划和控制系统；绩效评价。
当然，这些内容并不是互相排斥的，一些具体的实践可以放在多个主题下。
那么企业该如何实施最佳实践呢？Burcher和Stevens(1996)认为基本的过程包括：明确起点，了解企业当前的情形；设定目标，明确组织要实现的目标；实现目标，实施合适的措施推进目标的实现。
Mylnek 等(2005)则进一步细化了上述三个过程，把它分为八个阶段：制定企业目标，了解客户需求；定义企业为满足客户需求需要具备的基本能力；构建衡量这些能力的指标；设置绩效标准；确定每个指标的目标水平；制订计划和程序，使企业能实现这些目标；组织和管理实施过程；评估绩效和修改系统。