4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公 司和基地的职责和职能；
5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
集团管控模式设计原则（续）
6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算 作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程 和关键控制点；
集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理 型、操作管理型还是财务战略型、战略操作型，没有明确 定位。
集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定 位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？ 哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。
组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。 对下属公司的管控不足以支持业务的发展。 中高层管理人员的责权利没有清晰界定。 管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。 适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健
整合之难。如何用总部的资源活化众多下属业务单位的 资源,实现“1+1>2”的效应？如何用总部的资源去放大 分部的经营绩效？
机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常经营又能 把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？
设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）
复制之难。集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制 到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务 单位的实际情况来开展。
7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融 资、分配等方面的控制；
8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子 公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的 控制；
9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等 方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能 够真实、及时和全面地传递到总部；
困难2：我们大步前进的时候，竞争对手 也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何 能够不败？
困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的 难点
化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应 对的：
化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材 企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低；
高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是 康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。
以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署：
（见2010年集团第三个“五年”规划）
（二） 康泰集团准备如何实现战略目标？
康泰集团发展战略要点
康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充 ，突出战略重点，打造“三层业务链”；以高附加值新材料研发创新 、机制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的 直营销售网、加盟销售网、ITNENT网络销售平台和海外市场销售网络 “四张销售网。
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
核心管理流程及核心经营流程是企业提高 业绩的重要保证
新产品开发流程 原辅材料采购流 程 生产管理流程
直营销售流程
加盟管理流程 大客户、大工程 管理流程
…
集
团
1
2
3
4
战略规划 财务规划 组织/人力 业绩管理 资源规划
核心管理流程
核心 经营流程
合理的组织结构固然十分 重要，但一个集团的成功还 取决于有效的管理及经营流 程支持，及这些流程在组织 结构上的顺利执行
康泰集团基本战略单元梳理
生产板块 营销板块
基本战略单元 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N
销售公司1、销售公司2、……、销售公司N
独立运营板 事业部1、事业部2、……、事业部N
块
不锈钢公司、型材公司、……子公司N
（五） 康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康
泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？
– 管理及经营流程是集团 管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的具体 定义
– 流程是将集团公司内各 部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的 纽带
– 流程是集团公司联结市 场、客户，进行营销及 销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石
（六） 康泰集团应该采取什么样的管控模式？
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案） 市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
关于管控模式及组织结构优化设计思考过程
对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须 围绕以下几个问题进行综合思考：
① 康泰集团想要走向何方？ ② 康泰集团准备如何实现战略目标？ ③ 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？ ④ 支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？ ⑤ 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康
全。
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定；
2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合 ；
3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡；
管理内容
关注重点
控制手段
财务管理型（H型)
▪主要以财务指标进 行管理和考核，
▪ 总部一般无业务管 理部门
▪关注投资回报 ▪通过投资业务组 合的结构优化，追
求公司价值最大化
▪财务控制 ▪法律 ▪企业并购适用性分▪多种不相关产业权
的投资活动
战略管理型（M型)
▪主要以战略规划进 行管理和考核， ▪ 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
（四） 康泰集团最基本的战略业务单元是什么？
为什么要思考和回答这个问题？
1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那 么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的 基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？ 只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组 织的问题。
2、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司， 把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小 公司组合而成，而且必须实现1+1>2。那么，小公司到底 是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实 现康泰的这一使命。
大量的，细致的工作安 排，书面的职务描述
进一步放权，高层管理 超负荷运作
极正规，书面手册中囊 括绝大部分工作
大量的，多方面的专业 人员和办事人员及部门
完善的控制体系- 大量的附加计划，财务
预算，业绩，营运
和人事体系
报告等
部分运用
在基层经常性地有需求 ，去消除官僚作风的障
碍
母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管 理模式(归结为下面的三种）
结构之难。总部与下属单位的权利边界如何划分？何种 治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他一些支持 系统如何设置？
驱动之难。如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的 预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？
审势之难。如何做到突发情况的管控措施与日常的管控 措施相结合，做到收发自如？
集团当前管控模式的主要问题
行政管理强度
内部体系（信 息，预算，计
划等） 横向组合，协
调组织
任务重叠
已设置一些职能部 门
一人当权
康泰现状
无书面制度
集分权不明确 有一些制度
秘书，无专 业人员
不存在
逐渐增加的日常事 务和维护，极少专
业人员
开始构建预算和信 息体系
无
只存在于高层间
很多职能部门，任 务划分明确 集分权混合
管理制度手册
逐渐增加专业员工
为什么要思考和回答这个问题？
这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：
第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活 力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单 元的基础。
第二，是否实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？ 要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。
▪公司组合的协调 发展 ▪投资业务的战略 优化和协调 ▪战略协同效应的 培育
▪财务控制 ▪战略规划与控 制
▪人力资源 ▪部分重点业务 的管理
▪相关型或单一产 业领域内的 发展
康泰现状 操作管理型（U型)
▪通过总部业务管理 部门对下属企业的日 常经营运作进行管理
有效组织基本战略业务单元的关键点
有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面： 要实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于 组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。 与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。明确 集团的管控模式究竟是什么。 根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集 团内部各组织间实现战略协同。 清晰地明确各组织间的责权利的关系。
研发
高附加值 新材料
生产 OEM
核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品
销售
直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络
市政工程 建筑工程 农用工程 家装工程
（三） 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？