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第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
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组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
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导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气 流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾 涡”，飞行时要省力得多. 。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比 单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在 前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空， 减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其 他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁 会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团 结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。
启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。
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行为 科学
管理活动为什么要组织?
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须 设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能 的目的。
哈罗德. 孔茨
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开篇案例1
某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁 杂，仅有四百三十几名员工的企业，竟然设置 711个科室，科室管理人员己占全厂人数的l／4 ，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的 沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现 推诿扯皮现象，办事效率很低。同时因非生产 人员过多，相应减少了一线生产人员，引起了 工人的不满，企业出现严重亏损。
1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析 2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务 管理 3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定 4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况 5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性 6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况 7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作 8.完成部门领导安排的其他工作
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开篇案例2
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的不 断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。
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集权化
集权：组织中，权力集中在高层，问题由下 而上反映，但决策由高层管理者选择
分权：决策制订权力授予下层人员
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二、组织设计的含义、任务和原则
（一）组织设计的含义
组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织, 动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组 织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要 素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与 任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的 开展,最终保证组织目标的实现。
量 公司管理人员占员工总数的比例
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规范性
❖ 规章制度——有文字记载的有关规范、工作程序、工作 标准化及有关方针政策。
❖ 规范性影响因素 （1）职能差异 （2）管理层级
❖ 规范性的测量 本公司采用全面管理控制和信息系统管理 本公司设置成本中心对成本进行控制 本公司设置利润中心 ,并制定利润目标 本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等) 本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本 的目的 本公司对员工的工作绩效进行正式评估
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二、组织设计的含义、任务和原则
（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）
1 设计清晰的组织结构
设
计 规划和设计组织中各部门的职能和职
组 织
权
结 构
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
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典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 研发部 经理 经理
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
三种成分：
复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅 度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。 规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的 程度。 集权化：组织在决策时权力的分布。
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复杂性的测量
本公司为员工设定的职称级别(如助理工程 师、 工程师、 高级工程师等)
本公司从总经理到普通员工的层级数 本公司职能部门总数 本公司在不同地区设置的分部(分公司)数
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开篇案例告诉我们什么？
一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织 效果。
优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理 而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高 度的和谐统一。
不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下 。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。
建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
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副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
康佳集团财务中心综合会计主管岗 位手册
岗位 目的
岗位 职责
负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检 查监督