第二次世界大战之后各大洲之间的交流日益紧密，世界经济多元化不断发展，国际市场日益健全，如何面对世界经济全球化的机遇和挑战是每一个发展中国家和发达国家都共同面对的问题。
中国加入世贸组织以后 ,国内企业参与国际市场的竞争已势在必行 ,因此 ,国内企业应该要高度重视国际市场营销的重要性 ,而国际市场的特殊性促使国内企业在进行国际市场营销时不能盲目进行 ,必须注意策略。
国际市场营销全球化与本化随着国际经济的发展，国际市场日益成为企业参与竞争的场所，全球化只是一种趋势，也日益成为大多数企业的发展目标。
在国际市场中扮演主要角色的跨国公司在其全球化进程中的经验是非常值得我们借鉴的，在众多跨国公司全球化进程中体现最为明显的就是文化差异问题，纵使资本的力量能够使企业走遍天下，而文化的困惑却常常带来步履维艰。
跨文化管理的有效性取决于“全球化”与”本土化”的平衡，或许可以说，全球化就是针对全球不同地区的企业本土化。
一、文化差异与人才本土化“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”戴维·A·利克斯我们先来看看戴尔在中国的发展经历戴尔在中国的发展并不顺利，尤其它的文化备受争议。
有专家分析了戴尔文化与中国文化的冲突：问题一:过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。
工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。
过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。
问题二:员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。
2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。
但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。
问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀。
美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。
反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。
概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。
并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。
问题四：低成本一直是戴尔的生存法则，无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。
当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。
其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。
更可怕的是，任务导向的管理风气极大地滋生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。
问题五：对中国消费者缺乏尊重。
戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，但在中国就成了很有问题的企业文化。
跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。
这些因素中文化是关键因素之一。
确认提供的产品和服务。
决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。
在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。
中国地毯的质量在世界上是公认的。
80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。
在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。
然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。
其原因是荷花在日本是用于祭典之物。
可口可乐公司将“CoCaCoLa”变成了驰名全球的商标，它们在每一个国家中，依据各国人民的文化、消费习惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口可乐“地球村”。
跨文化管理面对的是不同国家或地区、不同民族、不同社会的消费者，政治、经济、文化环境都与本土有着巨大的差异，而所有差异中对传播影响最直接也是最深刻的是文化的差异。
语言符号语言是文化的载体，每一种语言符号都蕴涵着约定俗成的意义——它们都与文化有关。
在文化沟通方面，语言与非语言符号都是习得的，“是社会化过程的一个组成部分——也就是说，象征以及意义是由每一种文化教给它的成员的”，比如“龙”字，英语通常把“龙”翻译为“dragon”，是一种很可怕的动物，这与中国人心中神圣的图腾“龙”是完全不一样的。
所以，文化既教我们符号，也教我们符号所代表的意义，每一个人成长过程中在吸收某种社会文化的同时也吸收了符号的意义。
跨文化传播在语言符号方面的难度就在于“理解任何文化的语言意味着必须超越这种文化的词汇、语法和范畴。
扩大我们对文化的理解角度，而达到一种宏阔的视野。
”风俗习惯风俗习惯是很难改变的，无论哪个国家、民族都存在这样那样的忌讳，对于千百年来形成的民族风俗，我们应给予必要的尊重，正如ABB总裁阿西·巴尼维克所言：“我们如何能取消千百年来的风俗习惯呢？我们没有并不应企图去这么做。
但是我们的确需要增进了解。
”“高露洁”牙膏在马来西亚开拓市场时,广告诉求一再强调其增白的功能,而该地区却以牙齿黑黄为高贵的象征,且通过咀嚼槟榔来使牙齿变黑,显然这则广告是在帮倒忙。
很多时候人们经常立足于自己的文化去看待他人的文化习惯，所作出的判断可能恰好触犯了文化禁忌。
价值观念每个人乃至每个民族，都是在价值观的支配下行事的。
不同的价值取向，会使同一事物异化，并被拉开距离，使得事物有天壤之别。
耐克精心打造的广告语“Justdoit”(想做就做)，以其对自我、个性、叛逆的推崇和张扬而风靡美国，影响了整整一代人的精神理念。
但是这一广告所宣扬的价值观在香港和泰国等地却没有产生应有的共鸣，该广告被认为有诱导青少年不负责任、干坏事之嫌而屡遭投诉，无奈耐克只得将广告语改为“应做就去做”，以平事端。
宗教与法律宗教作为一种精神现象，从消费的角度看，既有精神消费的内容，又有物质消费的成分，能满足人们的双重需求；从传播角度讲，它又是能引起人们广泛关注的注意力元素。
1989年春，超级巨星麦当娜为百事可乐拍了一部广告片，并作为其新歌《像个祈祷者》的音乐电视。
这个耗资500万的广告片在美国及世界40个国家同时上映，场面感人。
然而在“百事”毫不知情的情况下，麦当娜又为同一首歌拍了摇滚版，并在音乐电视台几乎同一时段的黄金档播出。
在这部渎圣的音乐电视中，麦当娜在燃烧的十字架前跳来跳去，向人们展现手掌上的圣痕，还和一个黑人圣徒在教堂的长椅上亲热。
这部片子立刻激起公愤，“百事”不得不撤下它的广告。
GE的秘密武器——人才本土化GE是全球跨文化管理的典范。
杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。
杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。
换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。
杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。
如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。
但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。
那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。
只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，但都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。
GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。
当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融时，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。
二、全球化与“全球本土化”借20世纪一个备受质疑的并购，索尼成功实现转型21世纪！而索尼留给商业史留下的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。
1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。
哥伦比亚每股市场价格年初时12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元。
疯狂的翻倍！1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元。
这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。
然而这只是问题的开始。
如果说当年的珍珠港军事侵略，给美国人留下了无尽的伤痛和复仇心理，那么20世纪80年代后期的“领土侵略”则使美国人在历史与现实的交错中，有着一系列过激的反应。
而好莱坞正是美国人心中的圣地，对它的染指必定树立起巨大的对立面，调动起一些歇斯底里的反日公众情感。
《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面上是这样设计的：给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头号标题上写道：“日本人入侵好莱坞！”美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不太称职的美国管理团队，由此形成巨亏。
而且，为了平息美国人敌对的情绪，索尼还专门作出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作。
这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。
由此，管理团队拿着美国公司的薪金，却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。
索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑，使索尼吃尽了苦头。
在索尼对哥伦比亚的并购中，索尼聘请了美国管理团，并在问题出现的前前后后做了相应的快速处理，也最终认识并注意到了文化的差异，但问题却始终没有得到解决。
1995年出井伸之接位CEO后，这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。
他发现，索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。
创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。
公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。
索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。
索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。
我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子”。
在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。