制,坚持效率优先,向知识倾斜,向贡献倾斜。人事分配制度的改革,使我院的社会效益,服务质量,职工个人收入均有了显著提高,调动了职工的积极性,使医院步入了自我发展、自我完善、自我提高的良性循环轨道。6.适度负债经营、借海行船:对于医院可否进行负债经营,目前尚有一些争议,但医院的负债行为一直客观地存在于经济活动中。通过近几年我院引入负债经营的尝试,我们认为,在政府补偿严重不足的情况下,适度的负债经营可多渠道筹集资金,解决自有资金短缺的困难,使医院能够及时的抓住市场竞争带来的良好机遇,借海行船。但需要注意的是,负债经营有一定的风险性,要考虑医院的偿债能力,负债要适度,事前一定要进行充分认真的科学论证。实践证明,工作效率的提高和医疗成本的降低离不开科学的管理手段。专科医院在激烈的医疗市场竞争中求生存谋发展必须把深化改革、科学的经营管理和科技的进步有机地结合在一起,向管理要效益,走科技兴院之路,建立科学、优质、低耗、高效的经营管理机制和有竞争、有激励、有约束、有活力的运行机制。(收稿日期:2000202215)
医院管理创新的思路黄伟灿
作者单位:200433 上海市,第二军医
大学长海医院
目前,我国医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题,但更面临着管理的挑战。管理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展。管理创新已经成为医院管理的时代课题和当务之急,管理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签,而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、控制的全过程。对此就医院管理创新的思路作些粗浅的探讨。1.确立以病人为中心的管理理念:管理理念是一切管理行为的思想准则和价值取向,决定着医院管理工作和医院建设的性质和方向。以病人为中心,不仅仅是对医疗买方市场的适应,更重要的是对病人合法权益的尊重,是全心全意为人民服务宗旨在医院工作中的具体体现。概括讲,以病人为中心,就是把病人的利益作为医院管理工作的出发点和归宿,一切为病人,为一切病人,为病人一切,以此来衡量和推动我们的全部工作。医院管理必须摒弃传统计划经济条件下形成的“医家至上,病人求治”的观念,在思想观念和行动上处处为病人着想,为人民群众提供优质高效的医疗卫生服务。具体到管理工作上,就是要尊重病人的权益,提高医疗服务质量,简化医疗流程,控制医疗成本,改善就医环境。这就涵盖了医疗、护理、科研、后勤、思想政治工作等医院所有的工作。近几年来,医院按照以病人为中心的理念,以人民群众需求为导向,切实改进了医院的“硬件”和“软件”,服务水平上了档次,服务功能有了飞跃,病人得到益处,获得了社会的肯定和欢迎。但随着国家经济的发展,人民生活水平的提高,人民群众的医疗卫生需求不断增长,新的医疗供需矛盾随之出现,医院面临着大量新的任务。实现病人自主选择医院、自主选择医生,允许病人在医院药房或定点药房购药等等,这些都是医院管理工作中的重点和难点,但这些既然是病人的呼声和要求,有利于人民群众的切身利益,即使有再大的困难医院也要干。凡是不符合人民群众需要的,要坚决地改,把人民群众的需求作为医院改革创新的切入点和前进方向。当然,以病人为中心是一个系统的工程,是一个长期的实践过程,要根据国情,根据医院具体实际,要遵循医学的科学原则和医院运行规律。可以说,以病人为中心是医院管理的一个不变理念,也决定着医院管理的创新是一个永恒主题。2.确立内涵建设的管理战略:战略就是决定全局的重大谋略与策划。同样,医院管理战略在医院建设和发展中具有全局性和决定性的意义,医院管理战略选择上的偏差或失误直接关系着管理的成败得失和医院的兴衰盛亡。过去几十年以来,我们坚持外延建设的战略,采用“上规模、进设备”的方法,在较短的时间内,大大提高了现代化水平和医疗保障能力,缩短了与发达国家的差距。事实表明这种外延建设的管理战略是行之有效的,但实践也证明,过去有效的并不意味今天仍然有效。现在,外延建设已经暴露出其产出/投入效益的有限性、低效性和非持久性。部分医院盲目扩大摊子,造成设备和床位的低效使用,编内人员数量相对不足;部分医院只注重发展尖端,忽视基础建设,尖端设备与常规设备两极分化,高新技术与基础背向发展,技术条件与专业人员难以配套,等等。一味地外延发展造成了卫生资源浪费、医疗质量不稳定、医院发展缺乏后劲等不良后果。可以说,
粗放的外延规模效益型模式已经走到了其获取投资效益的极限,近乎失控的规模投入已经导致医疗市场的无序
・565・中华医院管理杂志2000年9月第16卷第9期 ChinJHospAdmin,Sep2000,Vol16,No.9竞争。因此,医院管理战略必须根据医院宏观环境和微观环境的变化而作出新的抉择,及时转移到内涵建设上来。主要通过挖掘潜力、优化组合、提高素质、提高效率来实现效益增长。当前,医院要突出抓好人才、学科、技术的结构优化,做到布局合理、优势互补;竭力提高服务的技术含量,使特色更占优势;实行成本核算,降低耗用成本。总之,要充分发挥有限的卫生资源的最大能量,走出一条优质、低耗、高效的质量效益型的医院发展道路。3.确立横向合作的管理策略:在医院管理中,任何试图把医院系统封闭起来与外界隔绝的做法是不现实的。实际上,只有医院系统从外界获得的能量大于系统内部消耗散失的能量,医院才能不断壮大。现在,不少医院不断加强横向的联系与合作,增强自身发展的综合实力,在激烈的医疗市场竞争中取得了优势。通过组建联合医院、集团医院,与有关企业组建科技开发联合体,与科研院所结成科研对子,建立各种形式的人才培养基地等途径,面向同行、面向社会、面向世界,构筑不同形式的横向合作关系,以求资源共享,优势互补,减少或回避风险,实现人才、资金、技术等生产要素最优配置。横向合作既要求各自拆除利益围墙,又要求平等互利,特别在医院的联合、重组过程中,可以有不同的形式,但不能搞简单的“捆绑”,而必须从优化资源配置的角度出发。4.确立知识要素的管理体系:知识经济是以知识为基础的经济,突显出知识的巨大价值。知识已经成为提高生产率和实现经济增长的驱动器,比传统经济概念中的劳动、资本、设备诸要素更具有重要的作用和意义。这就要求我们改变重人财物等有形要素,轻知识等无形要素管理的现象,真正认识到知识是一种新的资源,把知识纳入管理的范围,加强知识的利用、开发、管理。知识经济中所讲的知识,在广义上不仅指“显性知识”,即高科技知识,也还指“隐性知识”,即把显性知识转化为生产者自身的学识、经验和创新能力。显性知识易于整理和储存,而隐性知识则难以掌握,它集中存储在员工的脑海里。所以,医院更应加强对知识的管理,最大限度地挖掘出每位员工长期积累的知识资源,并运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。知识的管理仍然要围绕投入和产出这两个关键环节,运用各种手段、方法、途径,形成一个比较完善的管理体系。一是要完善教育体系,加大投入,加强培训,使不同层次的科技人员终身受到教育;二是要完善学科体系,培植和形成那些以新技术为主的新兴学科群;三是要完善协作体系,优化人才结构,激活人才个体的创造力,产生强大的集体创造力;四是要完善竞争激励体系,公平竞争,合理流动,鼓励人才脱颖而出;五是要完善成果转化体系,变“成果—鉴定—存档”的传统方式为“成果—鉴定—转化”的效益方式,把科学研究和临床应用紧密结合,使知识通过医疗实践转变成直接的生产力。5.确立自主创新为主的管理准则:创新成本大于学习成本是经济学的常识。因此,不注重学习和引进是不明智的。一项成功的技术引进可以使一个学科甚至医院走出困境,在一定地域、一定时间内形成特色优势,但单纯的技术引进和学习模仿,不可能长久保持已有的所谓特色优势。因为,当某一原先领先的知识和技术一旦成为公共知识和技术后,就失去了领先的地位和优势。所以,医院要持续的发展,在竞争中立于不败之地,就不能全靠单纯的引进和学习,而必须加强自主创新。尽管创新的风险成本大,但一旦成功就能获得超额的先发利益,而且只要保持一定的创新速率,就能基本维持一个相应的增长趋势。医院的发展需要引进和学习,但坚持自主创新是根本。现在,我们往往学习有余创新不足。引进一项技术、购买一台仪器,马上就很火爆,给医院创造出不小的经济效益,以为这就是创新,这实质是对创新的误解。究其原因,我们的医疗技术与先进发达国家相比还存在一定差距,造成谁信息灵通,谁有实力,谁就能抢先引进技术和项目,谁就能立即赢得医疗市场的优势,这样的状况短时间内是难以消除的。既然落后,就确实应该虚心学习,
但不能照搬照抄,一定要在引进和学习的基础上实行二次创新。学习吸收是技术创新的基础,自主创新是技术创新的根本,这是医院管理者必须清醒认识的,应该在具体管理中进行积极引导。6.确立以创新为核心的管理文化:管理文化是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准,
它代表该组织的目标、信念、哲学、伦理及价值观,是管理精神世界中最核心、最本质的成分,是任何管理活动的客观基础。不同的管理文化决定了不同的管理行为,导致不同的管理结果。无论是对于民族、国家,还是对医院、个人而言,创新都是进步的灵魂,发展的动力。创新既是管理的职能,又是管理的目标。只有以创新为核心构建医院管理文化,才能使医院管理活动的创新成为现实可能。因此,医院管理者必须意识到本身行动所依靠的文化力量,意识到医院应该建立在何种价值观上,也就是建立在何种管理精神上,进而确立价值体系并加以推广实践。创新的医院管理文化如何构建、如何运作,是一个崭新的课题,既是理论问题,更是实践问题,没有现成的答案。文化并不是抽象不可捉摸的,一种创新的文化可以通过不同方式、手段加以培育、构建。我们可以把创新意识、创新要求凝结在医院精神中,体现在医院形象上,渗透在医院制度里,明确在医院目标上,贯穿于医疗实践中,外化在典型人物上,强化在文化网络上,发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、协调和辐射功能,使广大员工认同创新,把创新作为自觉的行动。当创新成为集体意识、共同价值,当创新成为一种传统、一种风气,那么创新就具有了深厚的文化底蕴,创新也就找到了根和土壤。(收稿日期:2000205218)
・665・中华医院管理杂志2000年9月第16卷第9期 ChinJHospAdmin,Sep2000,Vol16,No.9