第３２卷第２期　２０１０年４月　上海管理科学　Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　ＶｏＩ．３２　ＮＯ．２　Ａｐｒ．２０１０　

文章编号：１００５—９６７９（２０１０）０２—００８１—０６　

组织边缘人的特征、危害及其管理　

刘毅李树李宁琪张树银　

（中南大学商学院，４１００８３）　

摘要　组织边缘人将成为组织发展中的一块短板，然而现代人力资源管理在关注核心员工时，却忽视了　

对组织边缘人进行有效管理，将制约着组织整体竞争力的提升，因此对组织边缘人进行有效的管理，把组织　

边缘人内化为组织内人，甚至是核心员工，已成为一个理性的选择。关于组织边缘人研究还处于探索初期，　

本文对组织边缘人的概念进行界定并分析其特征，阐述组织边缘人的产生原因、危害及其管理过程。　

关键词　组织边缘人；组织内人；员工组织社会化；内化　

中图分类号：Ｃ　文献标识码：Ａ　

近年来，关于边缘人这一概念，逐渐衍生出很　

多新的概念，如：社会边缘人、文化边缘人、城市边　

缘人、北大边缘人等，笔者首次把这个概念引入组　

织研究中来，提出了“组织边缘人”这一概念。本　文认为，根据员工在组织的内化程度，可把员工分　

为“组织内人”和“组织边缘人”，具体分类如图１　

所示。　

说明：１代表核心员工；２代表组织内人；３代表组织边缘人。　图１组织员工的分类　

组织边缘人的产生原因及其高发时期　

（一）组织边缘人产生的毒三角模型　

组织边缘人的产生，不只是某一个人的问题，　

ｔｇ可能是组织的问题，甚至是社会的问题。本文　

主张用系统的观点来研究组织边缘人的产生原　

因，涉及员工因素、组织因素以及社会环境因素，　

是三者之间交互作用的产物，并称之为“组织边　

缘人的毒三角模型”，具体如图２。　

（１）个体因素。员工被组织边缘化，组织因素　

以及社会环境因素是重要的原因，但主要原因还　应该从自身寻找，如：个人价值观、人格特质、基本　

需求、社会认知、业务能力、人际能力、处事方式、　

工作绩效等。首先，分析个性特征。缺乏责任意　识的员工，不能真正地融人组织；缺乏团队精神的　

员工，不善于合作，容易被孤立；不善于沟通的员　

工，不能处理好人际关系，很可能造成人际关系紧　图２组织边缘人的毒三角结构模型　

张。除了个性特征外，个人的能力、价值观念、认　知方式等因素也可能导致员工成为组织边缘人。　

个人价值观念与组织所提倡的基本价值观念存在　

冲突，员工很可能被组织边缘化；个人能力低的员　

工，在组织中从事底层岗位的工作，基本上没有话　

语权，很难得到领导或同事的认可；由于员工受教　

育程度、家庭背景、生活背景、所成长地区的文化氛　围、个性特点等差异，导致员工对一个组织的适应　

能力不同，有些人能很快融入团队进人角色，而有　

些员工往往因不适应环境变化而被边缘化；员工对　

自己的工作、组织及其同事缺乏一个客观、公正的　认知方式，也可能引导员工走向了组织的边缘；在　

当今的知识经济时代，作为追求自主性、个体化、多　

样化和创新精神的知识工作者，激励的动力更多地　来自工作本身，对于这些员工，如果比较高层次的　

需求没有得到满足，很可能被组织边缘化。　

（２）组织因素。组织文化、规章制度、管理方　

式、领导者素质、人力资源管理实践活动等这些因　

素都可能导致员工被组织边缘化。首先，企业文　

化方面。在一些传统的家族企业中，家族内人对　

作者简介：刘毅，中南大学商学院，研究生，研究方向：人力资源管理；李树，中南大学商学院，研究生，研究方向：人力资源管理，领导学；李宁琪，　中南大学商学院，副教授，博士后，研究方向：企业文化、人力资源管理、领导学；张树银，中南大学商学院，研究生，研究方向：企业融资，内部资　本市场。　

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—　上海管理科学　第３２卷　

外人的排斥，外人很难受到重用，关键的工作岗位　

都被家族内部成员所占据因而能力强的外部人很　可能被组织边缘化。一些国有企业，官僚主义与　

拉帮结派的工作作风比较盛行，人际关系与个人　

背景对于职业生涯的发展至关重要，而个人能力　或工作绩效被忽视，因而很多能力强的、工作绩效　

突出的员工得不到重用，从而成为组织边缘人。　

些民营企业，推行军事化管理方式，过于强调共　

性，忽视了员工的个性，因而员工的个性受到了压　抑，对工作逐渐失去了激情，很可能导致这部分员　

工被组织边缘化。其次，规章制度方面。现在很　多企业过于重视对核心员工的激励，而忽视了一　

般员工，核心员工享有丰厚的物质报酬，拥有足够　

多的技能培训机会和足够大的晋升空间，与此形　

成鲜明对比的是，一般员工物质报酬少，受到精神　方面的激励少，发展空间有限，因而很多一般员工　

感觉自己在组织中不受重视，工作得不到认可。　

最后，在人力资源管理实践方面。在招聘过程中，　

往往没有考虑个体与组织特征的显著差异，而在　组织内化过程中，也并没有帮助员工顺利地完成　

角色转化；在绩效考核、薪酬分配等方面，存在着　

不公平的现象，遭受不公平待遇的员工对组织或　者管理者存在不满甚至怨恨，可能被组织边缘化。　

（３）社会环境因素。国家文化、宏观经济状　

况、教育状况、社会风气、价值观导向、国家政策等　这些社会环境因素都可以直接或间接地作用于员　

工与组织，因而也可能成为员工被组织边缘化的　

重要影响因素。首先，宏观环境角度。我国正处　于由计划经济向市场经济转轨阶段，各项市场经　

济体制还不完善，企业生存与发展的环境不确定　

性程度比较高，纵观中国改革开放的３Ｏ多年里，　这些不确定性因素越来越多，对组织的影响程度　

越来越深。在这种动荡与改革的社会环境下，企　

业的发展也具有了变革时代特征。在国内，面临　着激烈的竞争；在国外，面临着国际化的大挑战。　

因此，企业变革、重组、并购等现象经常发生。可　

以说，不确定性的环境也为组织边缘人的产生与　

生存提供了一个比较宽松的条件。目前员工流动　频繁就是一个非常好的例证。其次，国家文化角　

度。华人社会的上下权力差距（ｐｏｗｅｒ　ｄｉｓｔａｎｃｅ）　

较西方为大，已有不少研究证实。其中霍夫斯塔　德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９８０）的研究是典型的研究之一。　

他曾针对全球四十几个国家的ＩＢＭ员工进行文　

化价值观的研究，从个人主义（ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ）、权　

力距离、不确定性的规避（ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ　ａｖｏｉｄａｎｃｅ）　及男性化（ｍａｓｃｕｌｉｎｅ）等四个层面，来剖析各国的　

文化价值。结果发现，四十几个国家可以形成数　

个迥然不同的文化群。相对于英美等西方国家，　海外华人的地区与国家，如香港、新加坡及台湾，　

在文化价值上是十分相似的，而且与西方国家有　

８２一　显著不同。根据霍夫斯泰德的研究，中国是一个　

高权力、高距离、高集体主义的国家。因此在我国　的企业中，领导者的权力非常大，领导与下属之间　关系质量对于员工职业生涯的发展至关重要，领　

导者的领导方式、领导水平、领导能力等因素也可　

能成为下属被组织边缘化的重要原因，如：如果下　属感知到领导对待自己不公平、不重视自己，自己　

努力取得的成绩领导者没有及时认可。中国还是　

个非常重视关系的国家，员工在工作过程中，人　

际关系紧张，也往往被群体所排斥，从而逐渐成为　个组织边缘人。实践证明，很多组织边缘人往　

往就是在工作过程中人际关系出现问题。最后，　

浮躁的社会风气、强调个性的社会氛围以及组织　味的追求利润这些社会因素都会促使组织和员　

工的情感联系变弱，造成组织与员工互不关心的　

局面。　综上所述，组织边缘人的产生，不是一个孤立　

的现象，不仅涉及员工因素，而且还应考虑组织因　

素和社会环境因素，是三者之间共同作用的产物。　

（二）组织边缘人产生的高发时期　组织边缘人的产生很难界定为某一具体时　

刻，而是在员工因素、组织因素、社会因素相互作　

用的过程中产生的，但在组织的一些时期往往成　

为组织边缘人产生的高发时期，需要特别重视这　些阶段，具体如下：　

（１）高层人事震荡时期。当企业高层人事出　现大的调整时，原有的利益格局将打破，无论是岗　

位的变动还是利益分配的调整，在这个过程中，很　多员工会陷入不利的处境，产生失落感，最终走上　

组织边缘人的道路。　（２）企业并购时期。在公司并购后，母公司与　

子公司可能存在企业文化的冲突，那些不适应新　环境的员工可能被组织边缘化。在这里，思科公　

司提供了很好的解决措施。在思科选择并购对象　

之后，能确保并购成功最主要的因素就是整合，它　包括如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让　

员工融合进新的团队、如何整合双方的企业文化　

等，整合被并购企业员工对思科而言是一个非常　重要的因素，为所并购进来的员工提供更好的职　

业机会，而不是让这些公司的员工成为边缘人或　

弱势群体。　

（３）企业高速发展时期。大规模招聘员工，　新员工进入公司后，面对着新的工作群体、组织环　

境、组织文化等，在融人组织的过程中存在着很多　

的不确定性因素，部分员工感觉自己是组织中的　“外人”，如果这种状态保持时间过长，很可能被组　

织边缘化。　（４）岗位竞争激烈时期。晋升岗位究竟有限，　

在岗位竞争中失利的员工，产生挫折感，可能会对　

组织产生怀疑，如果员工不能从这种心理阴影中　第２期　刘毅，等：组织边缘人的特征、危害及其管理　

出来，很可能被组织边缘化。联想集团的激励模　

式可以给我们很多启示，其中多层次的激励机制　

的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始　

终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着　时代、环境、市场形势的变化而不断变化。联想在　

不同时期有不同的激励机制。对于２０世纪８Ｏ年　代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主　

义精神和物质生活的基本满足；而进入２０世纪９０　

年代以后，新一代联想人对物质要求更为强烈，并　有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了　

新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空　

间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点设计　多条激励跑道。联想集团始终认为只激励一条跑　

道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，才能使　

员工真正能安心地在最适合他的岗位工作。　（５）组织变革时期。在变革期间，组织存在着　

很多的不确定性因素。无论是技术、文化的变革　

还是组织结构、人事安排的调整等，都将给员工带　

来很大的不确定性，过去的技能需要重新学习，原　有的惯例需要打破。在变革中不能适应的员工，　

往往就可能在变革中被组织边缘化。因此，在组　织变革中，要与员工多沟通，明确变革的方向与内　

容，让员工参与变革活动中来，从而不致于在组织　

变革中迷失方向。　

（６）企业发展低潮时期。当企业在发展低潮　时期，很多问题就会暴露出来，原来成功的经验可　

能成为现在的问题。此时，很多员工容易对企业　

发展前景、企业的文化、管理水平等产生怀疑，工　

作情绪低落，甚至会产生离职意向。　二、组织边缘人的危害　

组织边缘人会通过直接与间接两种途径对组　织产生负面影响，其中直接途径是指组织边缘人　

直接对组织产生的负面影响；间接作用是指组织　

边缘人通过扩散机制影响其他员工，从而对组织　产生的负面影响。两者比较而言，后者对组织所　

产生的危害更大。　

（一）直接的负面作用　

组织边缘人在意识上或行为上不能融入组　织，成为组织中的“异类”，主动或者被动地边缘　

化，而不是组织内化。一旦员工处于边缘化常态，　在工作状态、心态和行事方式上会有很大变化，如