COMMERCIALECONOMICSREVIEW商业经济文荟 2005年第1期

大型零售商如何选择和管理自有品牌供应商

刘青1,张韩2(1、暨南大学　管理学院,广东　广州　510632;2、复旦大学　管理学院,上海　200433)

摘　要:本文主要研究大型零售商与自有商品供应商的关系,包括如何选择供应商和如何管理好与自有品牌供应商的关系。在文章第二部分介绍了自有品牌商品的供应商类型之后,就如何选择供应商做出分析,最后研究了大型零售商如何处理好与自有品牌供应商的关系。关键词:自有品牌;大型零售商;供应商;选择;关系中图分类号:F72412 文献标识码:　A 文章编号:1671-6728(2005)01-00038-04

1、介绍零售商自有品牌在国外又称PB(PrivateBrand),PL(PrivateLabel)和SB(StoreBrand),是指零售企业自行生产或组织生产并由自家店铺销售的标有本商店品牌的商品。自1928年英国马狮百货集团(Marks&Spencer)开始销售自己的“圣米高”牌商品,尤其是1979年美国零售商西尔斯百货公司开始销售其定制的以其自有品牌命名的轮胎以来,自有品牌得到了迅速发展。据美国自有品牌商品制造协会(PrivateLabelManufacturersAssociation,简称PLMA)最新统计,自有品牌销售额的比重在美国为1513%,英国为41%,德国为35%,法国为25%。在我国,零售商自有品牌也有所发展,如上海开开百货商店(现上海开开集团股份有限公司)的“开开”牌已获得中国名牌的称号;新一佳超市的“新一佳”纸巾;民润市场的“精明选”一次性纸杯和休闲食品;百安居建材超市的“百丽彩”涂料等;屈臣氏个人护理商店的“屈臣氏”个人护理类商品等,这些商家自有品牌商品目前在广州的零售市场中具有相当大的名气,商家自有品牌的商品获得了独特的卖点。自有品牌,是达成零售商竞争优势的一道利器,它在帮助零售商提高盈利能力、实现差异化营销、增加无形资产、增进顾客忠诚度等方面都具有强大的推动作用。2004年12月我国零售市场将全面开放,越来越多的外资零售企业将大量涌入,必定会给本土零售商带来越来越强的竞争压力,自有品牌的发展时不我待。然而零售商自有品牌的成功,很大程度上取决于自身的信誉、庞大的销售网络并实现规模效应。2004

年中国企业500强中,超市龙头百联排在第37位,这说明国内部分零售巨头已经形成了一定的规模优势,

所差的只是进一步的整合。国内自有品牌的发展,主要集中在专有技术要求低、消费者具价格偏好、供应商资源多、消费者购买频率高的产品,自有品牌涉及的种类少、销售总体不理想,因此,发展自有品牌的重任,也特别落了国内几家大型零售商的肩上。自有品牌发展遇到的瓶颈之一就是供应商的选择,本文主要研究大型零售商在发展自有品牌时,如何选择供应商,并管理好与自有品牌供应商的关系。在文章第二部分介绍了自有品牌商品的供应商类型之后,第三部分就该如何选择供应商做出分析,最后,

第四部分研究了大型零售商如何处理好与自有品牌供应商的关系。

2、自有品牌供应商类型零售商自有品牌的生产方式主要有:

收稿日期:2004-11-23

83 订购方式:零售商不进行产品设计,而是通过了解市场、调查需求,针对市场上已有的产品进行定位,然后直接向经过甄选的制造商订购无品牌产品,使用自有品牌进行销售,同时承担产品质量风险与相关服务。订购方式的利润则由制造商与零售商依协议分享。委托生产:零售商根据市场需求状况的调查分析,由自己的工程技术人员对商品的原料、质量、结构、规格、类型、包装等方面进行设计,然后委托制造商严格按照技术标准和数量要求组织加工,最后使用零售商自有品牌推向市场。该方式对于中小型制造商和生产能力闲置的大型制造商较为合适。制造商只获得合理的加工费用,零售商则享有生产和流通双重利润。在委托生产中,零售商和制造商的合作能整合各自具有的信息、专门知识、技术等方面的优势,可以实现双赢。但因为它们之间是较为松散的交易关系,质量和信誉成为二者的纽带,这种不稳定性会增加沟通成本及经营风险。自主开发:零售商自行独立完成自有品牌产品生产的全过程,包括自设生产基地。该生产方式稳定性好,零售商直接整合了生产过程,使得制造商与零售商的频繁市场交易行为变成内部分工协作关系。但采用该方式的零售商一定得拥有较好的财力、物力以及充足的人力;同时结合外包考虑自主开发是否经济可行。零售商自有品牌的这几种生产方式也就决定了自有品牌商品的供应商一般有四种类型:利用专门技术和过剩产能为零售商生产自有品牌商品的大型制造商;专于某一特定生产线并专门生产自有品牌商品的中小型制造商;拥有自己生产基地的主要零售商和批发商;为特定市场生产自有品牌的地区品牌制造商。 3、如何选择自有品牌供应商零售商对自有品牌商品的品质要求较高,在对潜在商品供应商进行选择时要对其生产能力、交通状况等方方面面的因素都要做出慎重的考虑。311　从自有品牌商品本身的角度分析Ⅰ1价格因素。这里的价格主要指的是自有品牌供应商按照零售商需求生产商品的供给价格。实施自有品牌开发策略的大型零售商,具有较大规模和实力,拥有众多连锁分店,可以进行大批量销售,使生产取得经济效益,从而降低生产成本。在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品要便宜30%。如果供应商要价太高,由于自有品牌一般只能在自家店铺销售,若再细分到产品类别,所能形成的规模经济进一步减低,因此,价格优势是自有品牌商品的核心竞争优势之一,只有拥有一定比例的毛利,自有品牌发展才能成功。价格因素是零售商选择供应商的重要因素之一。Ⅱ1质量因素。这是推行自有品牌关键点也是最难点。产品的质量是商家生存之本,也决定了产品的市场竞争力。零售企业的品牌生产力不仅在于价格优势,更主要在于商品的内在质量和服务水平,要为自有品确定更高的质量标准。一般情况下,低价商品容易给人低质的印象,自有品牌某产品系列质量出现的问题,则会导致消费者对整个零售商自有品牌的质疑,甚至会危及零售商品牌形象。零售商要加强对自有品牌供应商的要求,确保生产企业提供优质产品;

其次加强品质检查,保证商品定牌生产、定点销售,

使商家与厂家联系紧密,保证质量,从根本上杜绝伪劣产品。但随着自有品牌品种的增加,货源供给、质量监测的问题出现的机会就越多,另一方面,对较有实力的供应商而言,他们更愿意让生产自己的品牌产品,一般不愿意成为商企单独的供应商,商业企业多是考虑生产能力的过剩的市场开拓能力较弱的供应商。制造商还应同时具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件,才能确保产品的信誉度。此外,商家还应随时检查产品的各项指标,在可能时应派专人验收或深入企业参与管理,

保证产品真正符合市场需求。英国马狮百货集团在公司所属的连锁店经营自有品牌商品“圣米高”商品的同时,集团拥有350多名技术人员负责“圣米高”商品的质量检测工作。Ⅲ1产品开发与生产因素。这包括当前的制造设备和能力、对新技术的应变能力和对零售商需求变化的适应程度。零售商直接与消费者打交道,更熟悉消费者需求变化,更能充分地和消费者交流,把握更多的信息,在此基础上推出的自有品牌产品更具有完全需求导向的特点。这也是自有品牌相比较供应商品牌拥有的信息优势。因此,选择自有品牌供应商时,一定得看它的技术研发、创新能力是否能满足零售商的的需求。312　从交货角度分析Ⅰ1交货准时性因素。是指按照零售商所要求的时间和地点,供应商将指定产品准时送到指定地点。在现代企业管理中,JIT生产力方式被普遍采用,这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求,因而,

交货准时性也就成为影响供应商选择决策的因子,而93且是重要因子。Ⅱ1交货提前期与交货提前量。是指零售商为了避免对特定产品在特定时间和地点完成交易时发生的拖延而对供应商提出的供货要求。交货提前量越大,交货提前期越长,库存波动就越大,企业的风险就越大,对市场的反映就越慢,灵敏度就越低。由此看来,交货提前量和交货提前期也是影响供应商选择决策的重要因子。313　供应商选择方法影响供应商选择的因素还包括项目管理能力等,一般供应商的选择是多目标的,不可能所选的企业每一种因素都做到最优,因此就必须综合各种因素考虑。现存很多数学模型、运筹学工具都可用来解决这一难题,这里只列举些方法,就不具体展开了。常用的方法有:直观判断法:直观判断法属于定性选择方法,主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断,对供应商进行分析、评价的一种方法。其主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见,或者直接由采购人员凭经验做出判断。线性权重法:线性权重方法是目前供应商定量选择最常使用的方法。其基本原理是给每个影响供应商选择的因素分配一个权重,每个供应商的定量选择结果为该供应商务项影响因素的得分与相应权重乘积的和。通过对各侯选供应商定量选择结果的比较,实现对供应商的选择。层次分析法:层次分析方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标和子目标(影响因素)以及约束条件等对供应商进行评价。首先用两两比较的方法确定判断矩阵,然后把判断矩阵的最大特征与相应的特征向量的分量作为相应的系数,最后综合出每个供应商各自的权重(优先程度),通过对优先程度的比较实现对供应商的选择。多目标数学规划法:多目标数学规划的基本方法是确定各目标(影响因素)的权重,从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题,在各目标权重非负的情况下,所转化的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解。另外,大型零售商还可以根据现有市场交易机制如招标机制吸引众多中小企业投标,零售商根据对自有品牌商品要达到的多方面的目标,建立一种机制。招标机制的建立可以是这样的:零售商让参与投标企业提供产品各种参数,将产品参数作为函数变量,从而得到这些参数后,将其代入函数方程(可以是上述方法建立起来的模型)中,就可以严格筛选出理想的自有品牌供应商。

4、如何管理与自有品牌供应商的关系411　零售商自有品牌发展和制造商品的基本模式在自有品牌的发展中,零售商和制造商的关系有两种模式,一种是控制和依附的关系,另一种是平等合作的关系。在第一种方式中,零售商和制造商之间是一种零和博弈的关系———一方所得是另一方所失。在目前零售商力量大于制造商的条件下,这种关系主要表现为交易过程中零售商对制造的控制,以此为自有品牌谋取更大利益。然而,大规模的订货不仅使制造商依赖于零售商,也使零售商依赖于制造商。因为频繁地更换货源,零售商会失去供货效率;中断一个供货商的关系而与另一个供应商重新建立相同水平的综合关系,是一种资源浪费的过程。另一种方式则是零售商和供应商强化价值联盟。自有品牌是商家建立价值联盟的进一步深化,价值联盟是参与一种价值实现过程的所有厂家的联合。现在的竞争,已经不是单个企业的竞争,而是企业所在价值链的竞争,每个企业要实现相对优势要得到价值链上其他企业的支持,因此,一个企业能够处在相比竞争者更有优势的价值链比企业本身的相对优势更重要。自有品牌零售商应力求建立与供应商实现共赢的稳定合作关系。马狮集团将其与供应商的关系视为同谋共事的伙伴关系,在对供应商严格要求的同时尽可能给供应商以帮助,并将成本节约的利益转让给供应商,从而确保了与供应商的长期稳定合作,奠定了马狮自有品牌事业辉煌成功的重要基础。412　如何管理与产能过剩的大型制造商的关系选择大型制造商作为自有品牌供应商,产品的质量有保障,消费者有信心,可以弥补零售商在专业形象上的不足。但大型制造商一般不愿意单独为零售商生产自有品牌商品,因为这无疑会为制造商品牌树立对手。通过保护措施,大型制造商还是可以减少这种负面作用的。如为了保护自身品牌,亨氏将其生产的产品分为核心产品和非核心产品。对核心产品只用自己的品牌,但对非核心产品既用自己的品牌也用零售商的品牌。同时,设立两支营销队伍分别管理自己的品牌和零售品牌,签订零售商供货合同,主要是为了利用各工厂剩余的生产能力。零售商在改进产品和推出新产品时,应该接受制造商好的产品创意,而且积极与制造商进行合作,共04