财务共享服务中心发展状况研究
一、财务共享服务的内涵 财务共享源自于一个简单的想法：如果将集
团下属的各分支机构的一些事务性且易于规范化处理的业务进行集中整合，按
统一的规则进行处理，就有可能形成规模效应，进而降低运营成本。基于这样
的初衷，财务共享服务中心（FSSC）将不同分支机构的会计核算、资金支付、
费用报销等业务集中，要相对简单甚至是重复的财务核算和账务处理建立标准
化，可以通过再造财务流程活动和制定统一的规则来实现，不再需要在每个分
支机构内部都设置财务部门和相关工作人员，不仅大幅度降低财务运营成本，
给企业减负，同时也能够保证财务工作的规范和统一。 二、财务共享服务
中心的运营模式 不同规模的企业的组织架构、经营状况、财务流程、办公
信息化程度等各有不同，在此基础上各自发展的财务共享服务中心的运行方式
也各有不同。按照发展阶段进行归纳，将共享服务中心的运行方式分为四类，
分别为基础模式、市场模式、高级市场模式和独立运营模式。 （一）基础
模式 财务共享服务中心在发展初期绝大部分都只具有基础功能，企业会强
制性地把各分支机构的总账、明细账等内容收集集中，然后交与财务共享服务
中心来处理，这类似于企业中后台职能所实现的集中控制功能，又可以控制成
本控、提高效率。 （二）市场模式 此阶段的财务共享服务中心的运
营已经相对独立，机构作为拥有基本运作权的经营实体，除了依旧需要执行总
部的相关政策规定并接受监管以外，还具有更多的灵活性。此阶段的财务共享
服务中心能够依据自己的意愿来选择集团内部分支机构的客户进行服务，而不
再被当作是强制性接收托管业务的机构。提供的服务内容也更为丰富，除了常
规财务业务的服务以外，还可以为客户财务流程改进提供专业的意见。
（三）高级市场模式 由市场模式发展而来的高级市场模式，它与前阶段最
大的不同是将市场竞争机制纳入其运营模式，核心的目标是为客户提供比竞争
对手更优的服务。 （四）独立运营模式 处于该阶段的财务共享服务
中心以盈利作为运营的出发点，其客户已不局限于企业内部，服务的对象包括
企业集团内外部的客户。并且，更多的竞争和机会出现，财务共享服务中心在
与各种外部服务供应商和咨询机构竞争时需要各种咨询服务知识，同时不断提
高技能，成为具有完全独立性、能够创造新价值的利润中心。 三、财务共
享服务中心的发展阻力 中国的财务共享服务中心从出现至今一直发展较
快，但即使如此企业在财务共享服务中心的布局过程中仍遭遇了不少的阻力。
（一）改变企业现行体制面临困境 在我国的集团型企业中目前普遍使用多
级法人型治理结构，这些企业的子孙公司大部分自己进行了法人治理框架的搭
建，除此之外我国资本市场的相关规定也是上市公司的约束。如果为了加强控
制集团型企业贸然进行管理方式的改变，将会产生很多的后续问题，例如将哪
些部门纳入财务共享服务中心范围、原有的体系如何重建等等，协调和解决这
些问题还需要一定的时间。 （二）对财务人员综合素质要求更高 在
互联网高速发展多年以后，财务共享服务中心应运而生，结合较为成熟的网络
环境以及专业的财务职能结合的产，财务共享服务中心对财务人员的素质要求
也就更高。财务人员既需要具备扎实的职业能力、专业技术、职业道德等财务
相关的的理论和实务基础，也需要其他的如组织协调能力、沟通表达技巧、应
用能力等综合素养。财务共享服务中心的发展需要复合型的人才，从简单的财