职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（四）矩阵式
厂长 职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目组
B项目组
C项目组
1.优点：可以集中优势，组织较为灵活； 2.缺点：多头领导； 3.适用于：新产品开发等一次性项目。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （五）事业部制组织结构
总经理
人事部 财务部
企划部 研究开发部
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：有了职能人员，成为行政主管的参谋人 员；
2.缺点：多头领导；
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（三）直线职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：既保证了集中统一指挥，又有参谋人 员；
2.缺点：横向协调困难，组织刚性大； 3.适用于：所有企业。
视野
宽广
中等
信息来源
外部为主，内 内部为主，外
部为辅
部为辅
信息特征
高度综合
中等汇总
不肯定性与冒 险程度
高
中
狭窄 内部 详尽
低
职能篇 第三章 组织
2.横向设计
第一节 组织工作
（1）部门与职务设计考虑的主要因素
• 活动性质相似性；
• 活动间的密切联系；
• 主管人员的兴趣、能力和特长；
• 既有利竞争，又抑制不良竞争。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
4.对策
• 明确目标、任务、职权；
• 合理选择人选；
• 适当的人数；
• 事先通知；
• 委员会主席是组织者， • 而不是支配者和决策者。 （八）企业集团
协作企业
骨干企业 核心 企业
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 1.特点：核心企业与骨干企业、协作企业之间是
（2）部门与职务划分原则
• 力求维护最少部门；
• 组织结构应有弹性；
• 确保组织目标的实现；
• 各部门与职务工作量应平衡；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 业务部门与监督部门分开。 （3）部门与职务划分方法 • 按人数； • 按时间； • 按职能； • 按地区； • 按产品； • 按服务对象； • 按设备。 3.职权设计 • 直线职权；
难度
群体行为 个人行为 个人情感 知识
时间
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （2）阻力有利、有弊； • 弊：抵制变革；利：促进思考，使变革更加积
极稳妥。
（3）阻力表现形式 • 公开的； • 直接的； • 潜在的； • 延后的。 （4）阻力来源 • 个体的；
职能篇 第三章 组织
2.对策
第一节 组织工作
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 垂直分权； • 有选择的分权； • 放权。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （三）组织设计
1.纵向设计
问题 层次 战略规划层 战术计划层 运行管理层
考虑主要问题 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？
考虑时间幅度 3 年—5 年 0.5 年—2 年
周、月
（一）目标统一原则与层级原则
（二）分工协作原则
单位产品成本
协调成本加大、工人士气低
多才多艺
专业化程度
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （三）管理幅度原则
1.管理幅度的概念 （1）管理幅度：是指一名主管人员直接有效地
指挥下属的人数。
（2）管理层次：是指从高层到基层的层次数。 （3）管理幅度、管理层次与企业规模的关系： • 企业规模一定，管理幅度与管理层次成反比； • 管理幅度一定，管理层次与企业规模成正比。 2.影响管理幅度的因素 （1）主管人员与下属的素质与能力
（二）组织工作
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 1.狭义的组织工作（小组织理论）：设计和保持
一种良好的组织，使人们能够互相配合、协调 有序地共同活动。
2.广义的组织工作（大组织理论）：把企业生产 经营的各要素（人、财、物、时间、信息）、 各环节（供、产、销）和企业内外部的各种关 系，从分工协作上、从空间（生产单位的组成 和各单位的平面布局）和时间（供应、生产、 销售的时间衔接）的相互关系上，进行合乎逻 辑的配置，使之形成一个有机的整体。
开发大 生产大 营销大 哑铃型组织
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （4）规模适应性原则 • 组织结构与组织规模相适应。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 3.组织设计参数 • 组织目标与价值观； • 分工协作机制； • 部门划分与职务设计； • 管理幅度； • 责、权、利关系； • 集权与分权； • 企业规模与管理手段； • 企业环境变化。 （二）组织结构类型
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 职能职权； • 参谋职权。 4.设计结果 （1）组织机构图； （2）职位说明书： • 岗位描述； • 任务与职责； • 工作条件与环境； • 岗位知识、技能、受教育程度、工作经历和身
体条件要求；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 三、组织设计的具体原则
（1）区分两种性质不同的阻力；
• 建设性阻力：因势利导；
• 破坏性阻力：坚决抵制。
（2）增加动力，减少阻力。
企业发展事项吗
N Y
N 日常事项
N
Y
Y
Y
管理事项吗
重要吗 紧迫吗
N
Y
有规定吗 重要吗
紧迫吗
Y
N
N
Y 部门按规定办
N
N
授权部门办 授权助手办 厂长亲自办
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （5）计划的完善程度 （6）信息沟通渠道 （四）责、权、利一致原则 （五）统一指挥原则 （六）集权与分权相结合原则 1.集权：管理权限集中在高层； 2.分权：管理权限集中在中下层； • 没有绝对的集权和绝对的分权； • 分权与授权的区别。 3.集权与分权的程度 （1）决策的书目；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
厂长
车间主任 车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长
1.优点：保证高度集中统一指挥； 2.缺点：各级行政主管掌握多方面的知识和技能； 3.适用：小型企业和生产产品简单的企业。
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（二）职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
（三）组织工作的任务
1.设计组织机构和职位系统；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 2.确定责、权、利关系与协调关系； 3.建立信息系统； 4.保证组织有序运行； 5.人员培训与开发； 6.选拔与配备人员； 7.注意非正式群体的作用； 8.适时调整组织结构（组织变革）。 二、组织设计
（一）基本概念
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 4.组织运行欠佳： • 事后补救； • 管理僵化； • 信息不畅； • 磨檫不断； • 职责不清； • 工作繁忙。 （三）变革阻力与对策
1.变革阻力：反对变革、阻挠变革、甚至对抗变 革的力量。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 2.正确对待变革阻力 （1）客观存在
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 • 告诉项目同意去做； • 事先通气自主行动； • 边斩边奏，详情后述； • 充分授权，作为后盾； • 自主行动，不需联系。 授权障碍 • 怕出乱子； • 怕超过自己； • 不原接权。 授权模型
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
企业业务事项
应办吗？ Y
业务事项性质
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
（3）工作任务的协调量 （4）授权 授权：上级授予下级一定的权利，使下级有一
定的自主权。
授权步骤： • 确定职责；分配权利；进行考核。 影响授权的因素 • 领导者本人的素质； • 任务大小与重要程度； • 下级水平。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
授权原则 • 因事设人，视能授权，视品授权； • 明确授权事项； • 不可越级授权； • 授权适度； • 相互信任； • 授权者要监督，被授权者要汇报。 授权形式 • 收集资料，领导决定； • 提出意见，以供参考；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 一、组织与组织工作
（一）组织
1.结构论：组织是为了达到某些特定目标，经过 分工与合作以及不同层次的权利和责任制度， 而构成的、具有正式关系的人的集合。
2.行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协 调的活动或效率系统。
3.系统论：组织是开放的社会系统，具有相互影 响共同工作的子系统，当一个系统发生变化时， 必然影响其他子系统的整个系统的工作。
• 是一种附加结构 1.分类 （1）按时间分：临时委员会、常设委员会； （2）按职权分：直线式委员会、参谋式委员会；
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （3）按隶属关系分：正式委员会、非正式委员
会。
2.优点： • 集思广益； • 集体决策； • 便于协调； • 鼓励参与。 3.缺点 • 委曲求全，折中调和； • 责任不清； • 优柔寡断，议而不决。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 五、组织结构未来发展趋势 1.劳动分工理论逐渐弱化，取而代之的是小组作
业方式和工作丰富化； 2.组织结构更富有弹性，金字塔式的组织结构将
被扁平网络化结构取代；
厂长、经理
局域网（INTRANET）
工作小组A 工作小组B 工作小组C
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
1.组织设计：为实现组织目标而进行的组织结构