中外动保企业经营模式差异化分析
截止到 2009年，全球动保生产企业前 20名（不包含中国企业） 已经
占据了 世界动保行业 85%以上的市场份额，惟独中国市场与世界动保形
势有所差异， 如果有一天中国动保市场 85%的份额被这些世界大鳄所占
有，中国 15%的市场 何以满足全国 1600家企业的生存空间？以下将通过
中外动保企业对比分析其 经营管理的差异化。
第一、研发、产品注册能力的差异化
据中国动保协会的统计数据表示，目前国内动保生产企业平均研发投
入 不足年销售额的 2%，有些企业虽然有研发机构但缺乏真正的研发队
伍，甚至 有企业简单地把技术人员调到研发部门做研发工作，实际上研
发是需要那些 看到市场未来和具有创造性的人的，而不是简单的技术服
务人员；内资企业 的研发资源比较分散，很多企业都是零零散散地做些
研发，没有系统化、持 续化；国内企业每年都会推出众多的产品，但产
品缺乏新意，同质化现象很 严重，真正的创新产品太少；内资企业整个
研发缺乏基础性数据，产品注册 速度缓慢。
外资动保企业的研发投入占其市场销售额的 10%左右，他们拥有世界
一流 的研发队伍、人才，很多都是医药行业的大型企业延伸到动保行
业，所以他 们有很多基础设施是可以共享的，拥有雄厚的研发资源；外
资企业两三年才 会出一次研发成果， 但效果都非常显著； 外资企业拥
有丰富的全球注册经验， 他们会密切跟踪有研发能力的小企业，随时准
备收购其研发成果，同时他们 和世界各国研发机构保持紧密联系，善于
利用一切研发资源，掌握所有新的 研发成果。例如，国内某生物制品企
业研发了一个新的猪蓝耳病疫苗，美国 一家大型动保企业就来了一个团
队要收购，因此外资企业的耳目、眼线是非 常灵敏的，其公关能力是十
分突出的。
第二、产品战略的差异化
国内动保企业普遍缺乏拳头产品、代表性的产品，多数企业各种产品
都 生产、各种剂型都做，结果导致产品战略分散、不能形成针对特定目
标市场 的产品组合，国内很少有企业针对某一细分领域进行产品战略组
合，就以鸭 药的产品研发为例，国内有哪家动保企业专门从疫苗、兽
药、消毒剂等角度 组成一系列关于鸭子的产品组合？内资企业产品品
牌、 品类、品种缺乏规划， 产品品质具有不稳定性。
外资企业都有拳头、知名产品，他们会围绕特定目标市场，有计划、
有 组织地配套产品，例如美国辉瑞，过去五年始终立足于猪场，它的整
个产品 线都是坚持围绕猪场来组合，其中有些产品是他们自己研发的、
有些是收购 的、有些是从其他企业代理的，总之他们的方向、思路很清
晰，为了做猪线 会不断变更猪线产品以满足客户需求；外资企业在品
牌、品类、品种上有很 强的战略规划性，其品质也相对稳定，他们善于
围绕特定目标市场和目标客 户需求组织产品，能够灵活搭配自主研发的
产品、自主品牌产品和订制、代 理的产品。
第三、技术影响力的差异化
国内动保企业缺乏市场化、 职业化的技术人才， 企业的技术实力相
对比较 薄弱，而外资企业很擅长利用权威专家的口碑、影响力，来提升
自己企业的 技术形象，以弥补、掩盖产品的不足；跨国企业有一些拳头
产品，但把拳头 产品剔除以后仔细观察它剩余的产品，其差异和内资企
业并不悬殊，但他们 把拳头的产品、知名的专家、技术的良好形象包装
在一起，整套产品就显得 有技术含量。
第四、人力资源管理差异化
人力资源成本相对较低，是 3年前内资企业最明显的优势，我们可以
采用 人海战术，因为我们的人员成本低。 3年前，外资企业招聘员工，
必须通过外 资服务机构，跟员工签订劳动合同，要付很多福利、各种保
障等，所以成本 相对较高，如今，外资企业都是通过第三方的劳务服务
公司招聘员工，不需 要直接跟员工签订合同，只需要跟第三方劳务输出
公司签订劳务输出合同就 可以，这样就规避了所有福利保障的成本投
入，因此其实际用工成本和内资 动保企业已没有太大差异，所以从某种
程度上来讲，我们的人力资源优势已 处于劣势地位。另外，内资企业还
存在一个隐形的人力成本，那就是队伍不 稳定，因为人力资源成本中最
大的一个成本就是人力资源不稳定性造成的人 员变更成本。
第五、市场营销策略差异化 从营销表面上分析，内资企业缺乏系统的策
划和规划，很少有企业能细 心研究出一套能长久服务企业的营销方案，
宣传工作零散、不系统、目标不 清晰、投入没有持续性是内资企业的通
病，有时候效益好就多投广告，不好 就不投了，所以其目的性、 目标性
不强，而且缺乏专业人士来做系统的考虑。