联合体EPC总承包项目的财务管理
一、联合体EPC项目前期财务工作
联合体项目投标开始，财务人员从项目招投标阶段就应介入，这样不仅有利于做到事前控制，而且能从财务层面来保证招投标的规范性，使财务人员能全面掌控项目进程，为后续的财务工作打好基础。
项目中标后，组成项目财务部，配备项目财务经理、会计和出纳，及时投入前期准备工作中，整理中标通知书、报价清单、合同等，并与项目所在地主管税务机关联系，办理外出经营许可证后到异地税务机关办理备案及临时税务登记证，按时缴纳与合同、账册等有关的印花税，必要时，可根据项目需要在所在地办理银行开户业务。
为确保项目的顺利完成，联合体需要从建立规章制度入手，制定《项目部资金管理办法》、《项目部费用管理办法》、《费用控制管理手册》等相关管理办法，对项目的顺利实施起到了非常重要的指导作用。
对于中卫项目的账务处理，我们将其放在单独的责任中心进行核算，确保项目的核算清楚、收支清晰，并能及时、准确地为领导决策提供所需的项目数据。
二、联合体EPC项目资金管理
大量的采购、施工需要大量充足的资金作保证，加强项目资金管理，应做到以下三方面。
（一）建立适合项目经营特点的资金运行管理机制
1．统一银行开户管理，确保货币资金安全
项目单独开立账户，集中结算，全面监控资金收付，统管资金，统一
调配使用资金，加强对项目现金的管理。
2．推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的
有序流动
在项目运作过程中，对项目运作的各个环节实施预算的编制、分析、
考核，把项目活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。在中卫
项目中，我们按设计、采购、施工制定预算，重点加强采购及施工费用预
算管理、采购及施工费用的大额支付，确保事前有资金计划，保证现金流
正常，为项目成功运作提供资金保证。
（二）加速资金流转，提高资金使用效率
1．加强保函保证金的管理
现在国内项目大部分业主发包工程时，都要求提供相应的银行保函作
担保。一般情况下，项目需要开出4种保函：投标保函、预付款保函、履
约保函、质保金保函。可尽量使用银行提供的授信额度内开出，节约费用，提高使用效率。另外，可采用以下方法降低保证金的资金占用和成本：
①尽力降低保函的手续费用；
②保函保证金可根据时间长短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本；
③预付款保函额度，随着预付款分期偿还而逐步降低，可根据实际情况，变更保函合同，逐步降低保函手续费用；
④保函到期，应及时收回保函原件并及时退还保函至开出银行，解冻保证金。
2．及时收取预付款
关于联合体EPC总承包项目财务管理的探讨 作者：出处：《中国总会计师》杂志更新时间： 2012年07月03 日 王英 EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式代表了西方工程项目管理的主流，其主要内容是业主与总承包商签订工程总承 包合同，即业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位负责 整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质 量、安全、工期、造价等全面负责，并最终能够向业主提供一个符 合合同规定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建 设工程承包模式。 宁夏中卫某项目（以下简称中卫项目）是我公司的第一个联合 体总承包项目，对于我公司财务部门来说，联合体项目财务管理也 是一次全新的挑战。笔者通过对宁夏中卫该项目在项目实施过程中 的财务管理工作的总结探讨，前瞻性地对联合体EPC总承包项目进 行分析，为日后更好的实施联合体EPC总承包项目财务管理工作做 好准备。 一、联合体EPC项目前期财务工作 联合体项目投标开始，财务人员从项目招投标阶段就应介入， 这样不仅有利于做到事前控制，而且能从财务层面来保证招投标的 规范性，使财务人员能全面掌控项目进程，为后续的财务工作打好 基础。财务与项目经理、造价、合同部门以及分包单位充分沟通， 可以在投标文件、报价、合同谈判、内部管理办法的制定等工作中 起参谋作用，也有利于项目资金安排、成本管理以及与分包方、业 主以及税务部门等打交道。 项目中标后，组成项目财务部，配备项目财务经理、会计和出纳，及时投入前期准备工作中，整理中标通知书、报价清单、合同等，并与项目所在地主管税务机关联系，办理外出经营许可证后到 异地税务机关办理备案及临时税务登记证，按时缴纳与合同、账册 等有关的印花税，必要时，可根据项目需要在所在地办理银行开户
什么是EPC工程总承包？ （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 （4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点主要有： 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险； 3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作
EPC总承包模式的项目管理要点 1、工程EPC总承包管理模式概述 管理模式特点 EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。 工程EPC总承包管理模式 工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：（1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的 设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重
要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。（2）总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。 2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点 明确总承包合同范围 工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设 计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包 括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。 总承包项目风险的管理措施 加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利
竭诚为您提供优质文档/双击可除 一个公司如何制定epc总承包财务管理 制度 篇一：epc总承包的概念1 epc总承包合同的模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目epc总承包/交钥匙模式，20xx年美国有一半以上的工程合同采用该模式，因此，更适用于市场发达、基础设施好、金融体系完善的国家和地区。一些发展中国家自上世纪八十年代末以来也开始在工程项目建设中采用epc总承包/交钥匙模式或者其变化模式。近年，我国一些电力、公路、石油、冶金行业的工程项目的建设也开始尝试使用epc总承包模式。epc （engineering、procurement、construction）工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(cm)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。epc的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效
的设计、制造与施工的基础。 epc模式为我国现有工程建设模式的改革提供了新的变革动力。通过epc工程公司的总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在 epc工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，或称采购纳入设计程序，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，epc工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，epc工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。epc模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。 建文软件epc项目管理系统是开放的、集成的、全过程的综合管理系统实现定量、动态、系统化的管理与控制，包括对工程公司、业主、供应商、监理管理。系统含盖：计划进度控制、估算与费用控制、物资控制、质量控制、信息（数据）控制、投资费用、设计管理、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目经理管理等系统。
EPC总承包项目财务管理方案（此文档为word格式,下载后您可任意修改编辑！）
目录 1、货币资金管理制度 ................................................................................................................ 2、票据管理办法 ........................................................................................................................ 3、工程项目现场财务管理办法 ................................................................................................ 4、工程项目资金收支管理办法 ................................................................................................ 5、固定资产管理办法 ................................................................................................................ 6、财务印鉴管理办法 ................................................................................................................ 7、财务预算管理办法 ................................................................................................................ 8、会计档案管理制度 ................................................................................................................
如何加强EPC工程总承包项目的财务管理 发表时间：2018-07-19T13:43:29.710Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第7期作者：陈红霞 [导读] 近些年来，随着我国建筑企业工程建设的发展和进步，在EPC工程总承包项目中做好财务管理工作是十分重要和必要的 陈红霞 江苏弘盛建设工程集团有限公司江苏省高邮市 225600 摘要：近些年来，随着我国建筑企业工程建设的发展和进步，在EPC工程总承包项目中做好财务管理工作是十分重要和必要的，可以有效增强提高项目的综合效益，促进建筑企业的健康发展。现通过分析加强EPC工程总承包项目财务管理的重要意义和其中存在的问题，并提出合理有效的措施进一步加强EPC工程总承包项目的财务管理。 关键词：EPC工程；总承包项目；财务管理 一、分析加强EPC工程总承包项目财务管理的重要意义 （一）有利于有效防范财务风险 在现EPC工程总承包项目中，加强财务管理工作，有利于科学决策工程项目在设计、采购以及施工各个环节的的未来发展规划，以此有效防范财务风险。财务管理部门作为促进企业正常运营和发展的重要部门，通过财务管理工作而得出的各类确切的数据统计分析信息，像是企业运营管理的成本支出和利润收入，各个部门的业务情况以及工作人员的工资劳务费用等等，EPC工程项目的领导层可以根据这些真实可靠的财务管理数据信息，来科学判断和决定是否要调整各部门的资源设置，是否要开设新的部门，增加新的设备和工作人员，还有是否要提高企业的费用等等重要工作安排，从而有效防范工程项目中的财务风险，促进EPC工程工程包项目的健康发展。 （二）有利于提升工程项目的精细化管理水平 在日益激烈的建筑企业市场竞争环境下，加强EPC工程总承包项目的财务管理工作的重要性逐渐凸显，已经成为提升工程项目整体管理水准的有力手段。EPC工程总承包项目的财务管理工作中十分重视成本核算，通过财务管理得出的准确，完整的数据信息，可以清楚的看到工程项目收支的资金流入渠道和流出方向，了解目前EPC工程总承包项目的财务实际状况，有利于及时调整和制定合理的各类和经济指标，提高工程项目的精细化管理水平。 （三）有利于提高工程项目的综合效益水平 在新时期，加强EPC工程总承包项目的财务管理工作，通过真实有效的财务管理信息，可以使工程项目的各类资源得到合理利用和优化配置，为实现EPC工程总承包项目的社会效益和经济效益最大化发展具有重要的作用。EPC工程总承包项目的财务管理工作可以反映出工程项目的人力、物力和财力等资源的变化趋向，EPC工程总承包项目可以通过财务管理信息，组织协调各部门的人事管理，根据实际情况购置设备以及合理安排资金流动，从而在保障工程项目经济效益的基础上，不断改善工程项目的工作条件，提高各部门和员工的满意度，增强EPC工程总承包项目的社会效益。 二、分析加强EPC工程总承包项目财务管理工作中存在的问题 （一）认识和了解较少，重视支持力度较小 EPC工程总承包项目的部分领导对加强财务管理工作缺乏深入的认识和了解，没有意识到加强财务管理对促进工程项目经营管理和未来发展的重要性，对财务管理方面的重视支持力度较小。因此，一些EPC工程总承包项目中的财务管理制度不完善，没有设置独立专业的设立财务管理机构，导致财务管理工作进展较差。另外，有些EPC工程总承包项目设立了较为专业的财务管理机构，但也只是简单地完成日常的表格填报和数据汇总，使财务管理工作过于形式化，难以真正发挥积极作用。 （二）财务管理工作方法落后，工作水平较低 我国EPC工程工程宝项目财务管理工作中还存在着工作方法较为落后，工作水平较低的问题。在工程项目财务管理工作中仍然沿用固定模式和单一的财务管理指标，使统计分析数据不够完整和准确，难以真实了解工程项目财务状况，从而影响工程项目管理者做出科学决策。工程项目财务管理系统不够健全和先进，没有随着现代信息技术水平的提高而做出更新和完善，从而不能方便快捷的查询和处理财务管理数据，使工作效率较低，已不适应当前工程项目管理的需要。 （三）缺乏专业的财务管理工作人员 有很多EPC工程总承包项目在财务管理工作上，财务管理工作队伍建设较差，缺乏专业的财务管理工作人员，由于工作人员掌握的财务管理知识和技能较少，业务素质较差，只能对工程项目财务数据进行简单的加减和分类，难以高效完成收集、整理并核算财务数据的相关工作，使制作的财务管理报表可能出现差错，难以为工程项目领导提供可靠的工程项目管理信息。 三、提出加强EPC工程总承包项目财务管理工作的有力措施 （一）建立健全相应制度，设立专业财务管理机构 为了提高EPC工程总承包项目财务管理工作水平，保障财务管理工作的顺利开展，就要加强对财务管理工作的关注和重视，就要建立健全相应的制度，设立专业的财务管理机构。工程项目要不断更新和完善财务管理制度，根据外部财务发展环境和工程项目内部发展条件来制定相应的财务制度，明确工作内容和工作职责，严格监督管理和约束财务管理机构及工作人员的工作，使财务管理工作的规范化进行，确保工程项目财务信息可以得到及时的收集，整理和反馈，提高财务管理信息的完整性和准确性，体现财务管理的真正价值，规避工程项目的财务管理风险，使工程项目财务管理能够得到长期性，全局性的稳定发展，以此提高工程项目的核心竞争力水平。另外，通过设立独立专业的财务管理机构，配备专职工作人员来增强工程项目财务管理工作质量。 （二）转变财务管理工作观念，改进工作指标内容 EPC工程总承包项目财务管理工作也要随着时代发展和体制改革而做出一定的转变，创新财务管理思想观念，学会运用先进的现代科学信息技术全方位，多层次的收集，整理和分析财务管理数据，增强财务数据信息的时效性和真实性，提高财务管理能力和工作效率。另外，为了使工程项目财务管理工作更适应当前工程项目管理运营实际状况，就要调整和改进财务管理工作的指标和内容，为工程项目领
EPC工程总承包的概念 工程总承包 工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC 是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。 工程总承包概述 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的式 工程总承包的主要式：如图 1 、设计采购施工（EPC ）/ 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2 、设计—施工总承包（D-B ） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包 （E-P ）、采购—施工总承包(P-C) 等式。
图：工程总承包的主要式 工程总承包的发展历程 ?80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作； ?1984 年9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）； ?1984 年12 月，计委、建设部联合发出关于印发《工 程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301 号）； ?1987 年4 月，计委、财政部、中国人民建设银行、 物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包 试点有关问题的通知》（计设[1987]619 号），成 立12 家试点单位； ?1992 年11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总 承包资格管理有关规定》（建设[1992]805 号）； ?1999 年8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国 际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218 号）； ?2000 年5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、 计委、经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的 《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）； ?2003 年2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包 和工程项目管理企业的指导意见》（建市[ 2003]30 号）；
EPC总承包项目成本管理分析 【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。 【关键字】EPC；成本管理；对策 一、EPC总承包概述 所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及
时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。 EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。 二、EPC总承包企业施工成本管理现状 现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。 2.1成本管理制度流于形式 成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不
E P C工程总承包项目管 理 http://biz.doczj.com/doc/f09221834.html,work Information Technology Company.2020YEAR
工程总承包（EPC）项目管理 目录 1 总则 (4) 2 项目管理的内容 (6) 3 项目管理的组织 (10) 3.1 一般规定 (10) 3.2 任命项目经理、组建项目部 (11) 3.3 项目经理的责、权、利 (12) 3.4 项目部职能 (14) 3.5 项目管理目标责任书 (14) 4 项目管理策划 (15) 4.1 一般规定 (15) 4.2 项目策划内容 (15) 5 设计管理 (17) 5.1 一般规定 (18) 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 (18) 6 采购管理 (19) 6.1 一般规定 (19) 7 施工管理 (20) 7.1 一般规定 (21) 7.2 施工计划 (21) 7.3 施工分包管理 (21) 7.4 施工进度控制 (22) 7.5 施工费用控制 (22) 7.6 施工质量控制 (23) 7.7 施工安全管理 (24) 7.8 现场管理 (24) 7.9 技术管理 (25) 7.10 施工变更管理 (26) 8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (26) 9项目资源管理 (27) 9.1 一般规定 (27) 9.2 人力资源管理 (28) 9.3 设备材料管理 (28) 10 进度管理 (28) 11 质量管理 (29) 12 成本管理 (30) 13 安全、职业健康与环境保护管理 (31) 14项目风险管理 (32) 14.1一般规定 (32) 14.2项目风险识别 (32)
项目管理流程 项目管理流程： 合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保 流程说明： 项目启动 组织召开项目启动会 任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书 总包项目部绩效考核 项目策划 组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。 组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。 组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。 建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。 项目实施 组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。 一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。 二工程开工相关技术及质量资料： 向监理提供项目管理规划（施工组织总设计） 建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主， 项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码） 向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定 向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告 组织图纸会审、设计交底和施工交底 向监理提交开工报告 三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四施工质量管理
EPC工程总承包项目安全管理难点建业管理 聚焦工程领域内全方位的专业资讯 EPC工程总承包项目安全管理难点 1、设计:由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。 2、招标:由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。 3、采购:因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。 4、施工:施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、
安全交底等。 01 EPC工程总承包项目安全管理重点 根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。 02 EPC工程总承包项目安全管理组织体系 项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。 安全设计要求 1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。 (2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。 (3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。 2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。 3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。 4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。
EPC总承包项目风险管理 一、EPC合同 所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。 从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 虽然使用EPC合同承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险，分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。 二、EPC项目的风险成因 总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力不足风险成因和心理风险成因。 （一）客观风险成因 （1）自然灾害成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。 （2）社会政治成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。 （3）经济成因。 ①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。 ②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险。 ③衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
EPC工程总承包 项目管理目标责任书 公司已与（业主）签订项目总承包合同，任命为项目经理，特组建项目经理部，负责履行合同任务。为保证该项目顺利实施，促进项目实施过程的管理，实现合同要求和公司的预期利益，特制定项目管理目标。 1、项目概况 项目名称： 项目经理： 建设地点： 业主名称： 合同围： 合同工期： 项目经理是完成项目目标的第一责任人，也是项目部的领导.作为项目的全权代表,在公司授权围对本项目的管理负全责.项目部所有人员应严格履行各自的岗位职责，团结和谐，共同努力完成项目管理的各项目标。 2、项目总体目标： 2.1 经济责任目标 2.1.1成本控制目标/利润率目标：(具体由公司编制)
成本控制目标表
2.1.2 回款率目标：（具体由综合部编制） 年度回款率(A=实收帐款/应收帐款)的比值为100%. 实收帐款为当年度实际回款总额，应收帐款为当年度按主合同回款总额。 应收项目应收帐款实收帐款回款率（%） 设备款 建安工程款 技术服务款 年度帐款 年度回款率目标100% 2.2 综合管理目标： 2.2.1 进度目标(具体由项目管理中心编制) 完成一级进度计划的重要里程碑节点,具体如下: 考核项目节点容节点目标备注 第一里程碑节点控制在节点目标之前 第二里程碑节点控制在节点目标之前 第三里程碑节点控制在节点目标之前 第四里程碑节点控制在节点目标之前 第五里程碑节点控制在节点目标之前 2.2.2质量目标（由项目管理部编制）
完全满足项目合同及行业规确定的技术指标、产品应用要求和服务承诺，达到业主满意；按公司贯彻ISO9001/ISO14000标准确立的质量管理体系控制过程质量。 2.2.3安全目标（具体由项目管理部编制） 做到“六不、一控、一实现”。即不发生重大人身伤亡事故、不发生重大机械设备损坏事故、不发生重大火灾事故、不发生重大交通事故、不发生重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故、不发生大面积传染病和集体食物中毒事故；严格控制轻伤事故；实现安全、文明施工。 2.2.4 客户满意度目标 无客户的有效投诉 无合作伙伴的有效投诉 2.2.5 团队管理目标(具体由综合部编制) 无部投诉、团队部团结和谐、部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。 2.2.6 项目文档管理(具体由综合部编制) 项目文档的管理做到完整、准确、及时。 3、项目管理目标责任制实施要求 3.1 项目部应根据项目管理目标在两周组织编制项目计划书，包括成本控制计划、进度与回款计划、质量、安全和风险管理实施计划等容，并组织项目管理部、营销计划部、综合部制定保证项目目标实现的项目设计及实施过程优化措施方案，报公司总经理审核批准，由项目管理部向项目部和公司相关部门发布实施，作为项
4.10 财务管理要点 针对EPCO项目而言，由于其特殊性(建设周期长,资金数额大等),为了能够清楚地了解项目的整体财务状况,首先要统一财务行为,从财务的角度去计量各项经营数据。为加强工程项目的财务管理，实施有效的成本控制，提高资金使用效益，做到项目财务管理科学、细化、过程控制，特拟定我公司望江县农村饮水安全巩固提升工程项目财务管理要点。 4.10.1 工程项目实行财务独立核算 每个工程项目都有其相对独立的资金流动，工程成本的发生、工程价款的结算，都能够按项目进行可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。 我公司财务部采取按项目实行项目独立核算财务管理体制。在条件许可的情况下，项目部成立财务机构，配备财会人员，财务负责人由公司委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。 4.10.2 工程项目资金实行预算管理 资金的管理对于EPCO项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算﹑费用总预算和收入总预算中取得,它能够帮助财务人员及时发现财务问题。 在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制。通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。将各项数据分至各个月终,按年度来进行汇总,并且编制好的预算可以根据项目的实际需求进行相应的变动。 4.10.2.1 资金需求预算编制 在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。 4.10.2.2 合理的资金计划安排、提高资金使用率 以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费；以工程进度安排材料机
如何做一个合格的EPC工程总承包项目经理 1引言 EPC(Engineering/Procurement/Construction)工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。实践证明：一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用。 2 项目经理职责 在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。 2.1合同管理，满足合同要求 项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实
的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。 2.2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调 项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。 2.3 满足业主及项目的特殊要求 一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。 2.4 项目进度、费用、质量控制
EPC工程总承包项目精益化财务管理实践 北方节能环保公司李德政金津周雪峰 北方节能环保公司是一家以节能环保工程总承包、节能项目评估、节能项目审计、节能环保技术咨询及合同能源管理为主业的公司。随着国内节能环保产业的快速发展，环保工程总承包业务量不断增加，对工程项目精益财务管理的要求和重视程度也不断提高。 2015年，公司通过激烈的市场竞争，中标并签订了一项重大的污水处理厂EPC工程总承包项目，合同金额超过亿元。按合同约定,公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，国际惯例称为交钥匙工程。 一、EPC项目市场竞争形成倒逼机制，精益财务管理势在必行 EPC总承包管理模式逐渐成为国内主流的工程承包模式，业主单位给予了总承包企业一定的利润空间，但随着市场竞争的日益激烈，总承包项目的利润正在被逐渐的压缩。以往的EPC项目财务管理过于粗放，导致财务管理形式化，项目成本难以控制。 我公司承接的该污水处理厂EPC项目由于施工周期紧，施工技术难度大，且业主压价较低，付款条件苛刻，要想完成好该项目，同时实现利润目标的最大化，除了解决施工技术问题以达到竣工验收外，势必要控制好项目的成本费用开支，这就对EPC项目的财务精益管理提出切实的需求。 如何更为有效地对该项目进行精益财务管理，使之达到控制成
本、增加利润、提高效率的目的，对此节能环保公司进行了积极探索和实践。 二、以精益预算管理为前提，制定工程项目的全面财务预算 根据EPC项目合同的内容，我公司从各部门抽调相关人员组成项目工作组，负责工程项目的运行，由项目经理全面负责工作组的活动。项目建设周期长、资金数额大、分包合同多，为了解项目整体的财务状况，更好地进行财务精益管理，在该项目实施初期，财金部就牵头组织财务与经营、业务部门人员共同编制了项目全面财务预算并实施预算管理。 制订了工程项目的全面财务预算，并层层分解落实到相关责任人。该预算包括以下内容：一是项目收入及收款预算表；二是项目成本及付款预算表。各部门在需要用款的情况下，首先要报送用款计划给财务部门，在审核通过后，将用款资金归入工程资金的流量管理中；三是执行费用预算表；四是盈利预算表；五是项目资金预算总表。 通过编制项目预算表预计该项目执行完后利润率为21%，这也是公司的基本预期目标。财务对工程项目进行独立核算，划小核算单元。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动, 工程成本的发生、工程价款的结算, 都能够可靠地归集和确认, 完全能够独立考察其成本效益情况。 三、加强营运资金精益管理，提高EPC项目资金使用效率 营运资金是项目运转的生命线，EPC项目占用资金大，虽然通常情况下都有项目业主提供的预付款，但如果缺乏资金成本意识，缺少
EPC工程总承包项目本工程重点难点及特殊部位的处理措 施 一、土建和机电安装的协调 本工程土建和安装工程量都较大，而且还有外墙有幕墙，室外园建及智能化专业施工及其他专业施工等，专业施工队伍较多，我公司将把与安装队伍的协调工作作为一个重点来考虑。针对本工程我们将采取以下措施：
二、工期短、任务重及解决措施 本工程招标文件要求工期为120天。有土建、装修、安装、园建等专业，各个专业之间的交叉、衔接和配合十分重要，所以协调的工作量大。并且在施工期间遇到春节假期，严重影响了工期进度。我司将凭借雄厚的实力，解决所有影
响工期的难题，确保本工程在业主要求的工期内保质保量的完成，尽量保持工期有所提前。 解决措施 1、为确保工程工期，我司将编制详细的施工进度计划和确保施工进度计划顺利实施的保证措施。根据本工程的特点和工期要求各工序相互协调作业。 2、春节及假日施工的保障措施 在现时工期极紧的条件下进行工程施工，春节节假日时间就显得尤其宝贵，尤其是春节除去国家的法定时间，它对假日前后各有一个时间相当长的影响期也不容忽视。因此，绝对的保证节假日期间的高效施工将是我司的另一个考虑重点，其中又以春节对施工的影响为甚。 (1)项目部成立以项目经理为首的春节等节假日工作小组，解决春节等节假日期间人力、物力、财力的合理安排和协调。 (2)提前一个月作好春节期间的施工安排，包括所投入的人工、材料、机械设备要保持平时施工的强度，以保证春节期间的施工进度和施工质量能满足业主的要求。 (3)春节放假时期，公司应关心现场施工人员在春节期间的生活，提高节日期间的生活标准，并给予适当的生活补贴，搞一些节日活动，使现场施工人员能安心在工地过春节。 (4)要多向现场施工人员宣传本工程的重要性和紧迫性，