国际贸易合同与管理流程图汇编(20个doc)9

我国境外生产型企业的管理模式

我国境外生产型企业的管理模式之一：车间子公司型

车间子公司型是指境外企业没有经营决策权，只从事生产活动，如同国内企业的一个生产车间。在这种模式中，境外企业的所有决策权均由国内的母公司掌握。母公司负责接受产品订单，签订销售合同，然后向境外企业发出生产计划安排，并提出相应的生产技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理负责组织生产。产品生产出来以后，按照母公司的要求进行销售（出口或在当地销售）。虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于形式，因为所有的财务活动均由国内的母公司控制。母公司只负责向境外企业划拨产品的加工费，包括中方工作售货员的工资。这种模式通常被称作“放风筝式”的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺点是境外企业的管理缺乏相应的灵活性。

在境外加工贸易中，以克服贸易障碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种形式。

例1 鹿王羊绒集团公司

鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加创办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工生产。而境外企业接订单、结汇和缴纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，负责境外企业的生产技术管理和各种协调工作，实际上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要经营活动均在鹿王集团的控制之下进行。

例2 无锡光明（集团）有限公司实施的“放风筝”式管理

如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，避免出现“将在外君令有所不受”的局面，是我国许多企业在创办境外企业时所普遍面临的一个难题。光明（集团）公司吸取了其他公司的

账。光明（集团）公司已将柬埔寨金卡门制衣厂的“放风筝”管理方式加以制度化，并运用到所有的境外企业管理之中。今后无论谁担任总经理，都将执行这一制度。

例3 小天鹅集团实施以我为主的管理方式

在印尼的帕莱玛小天鹅工业有限公司改为中方独资企业之后，小天鹅集团也对该公司的管理方式进行了调整。公司全部经营管理人员均由母公司任命，只在当地招聘生产工人。

马来西亚的密塔奇小天鹅工业有限公司，共设计了7名董事，其中中方4名，外方3名，董事长和执行董事均由中方负责人担任，总经理企业财务人员也由中方委派，只有生产工人在当地招聘这就便境外企业完全处于小天鹅集团的控制之下，从而使小天鹅公司的营销策略和管理方式能够有效地贯彻落实。

为了对境外企业进行有效管理，在人事管理方面小天鹅集团采用了以下方法：境外企业的总经理和财务主管（主办会计）由小天鹅集团总经理任命，他们直接对集团的总经理负责，主办会计受总公司财部的指导和监督，这些主要管理人员

的工资和奖金均由公司总部根据年终企业经营业绩统一发放，不在境外企业中领取。

在财务管理方面，境外企业产品的销售价格、利润的分配、资金的使用方向、工人的工资标准等均由总公司统一规定。在例外情况下需做决策时，应报总公司批准后，方可执行。小天鹅公司的财务制度明文规定，企业的“钱、物、账”必须由不同的人员进行管理，以形成相互间的稽核关系，以便从制度上保证企业财产的安全。同时未经总部同意，境外企业不得进行证券、期货和收息资金拆借等短期或长期投资行为。境外公司对当月实现的利润不进行分配，到每年年终根据该年度利润总额的状况再分配。

通过对境外企业人事和财务实施有效的控制和管理，可以使总公司随时掌握境外企业的经营状况，防止境外企业出现越轨行为，给总公司造成损失。就实质而言，这种境外企业类似于境外生产车间，属于自主权较小的一种境外加工贸易企业类型。

我国境外生产型企业的管理模式之二：子公司型在这种模式中，境外企业是一个独立的经济实

体，在产供销、人财特管理方面拥有自主经营决策权。境外企业可以根据市场需求的变化自行接受订单，组织生产和销售，自主决定公司人员的任命，确定管理人员、技术人员及工人的劳动报酬，拥有独立的财务，实行独立核算，自负盈亏。国内的母公司只对境外企业进行必要的监督和控制，主要涉及境外公司总经理的人选、境外企业重大投资决策，同时境外企业还需定期向母公司汇报其经营状况（包括财务状况）。在这种模式中，母公司与境外企业是各自相对独立运行的经济实体。如果经营得好，能够做到互不干涉、相互促进。

例1 无锡飞马纺器有限公司

境外企业管理的两个关键五一节是财务管理和人事管理。飞马纺器（巴基斯坦）有限公司在这两方面有其独到之处。

在财务管理方面，飞马纺器（巴基斯坦）有限公司是独立核算的经营实体。根据境外企业的公司章程，企业的财务报表应分别用中文工团和英文两种文字填写。英文报表由当地的会计师，根据巴基斯坦本国的有关法律、法规、财务制度进

行编制中文财务报表由中方财务人员编制，每季度向国内的无锡飞纺器有限公司报一次，以便国内公司对境外企业进行监督。所有报销单据应由经办人、会计和总经理三人共同签字，才能入账，以防出现各种财务漏洞。

在人事管理方面，境外企业的主管管理和技术人员均由国内选拔。选拔的标准首先是有较强的事业心和敬业精神，其次是业务熟练，外语好，有驾驶技能。境外企业的工作人员每3年轮换一次。对于境外企业来讲，寻找复合型人才是创办境外企业的一个难点。无锡飞马纺器公司也遇到了同样的问题。公司只有300多人，要不断地选出符合上述要求的人才，难度也越来越大。

为了解决这一难题，飞马公司采取了在国内招聘管理人员的作法。公司根据政治、业务、外语及工作经验等几项考核标准向社会公开招聘。选出的人员首先在无锡飞马公司实飞锻炼一年，然后再派到国外工作。

无锡飞马纺器有限公司的现任总经理曾担任过飞马（马基斯坦）有限公司的第一任总经理，他对飞马（巴基斯坦）公司的运营状况了如指掌，所以他认为，即使由招聘的人员担任总经理，只

要管理得当，也不会造成境外企业失控。

飞马纺器（巴基斯坦）有限公司对境外公司中方人员的管理，除加强思想教育外，还利用经济杠杆调动职工的积极性。具体办法是：

境外企业中方职工工资和奖金的发放权力由境外企业总经理支配。一般在每月月初根据对当月效益的估算预发给职工部分奖金，年终再根据企业的实际效益进行总结算。分配方案应由董事会批准，方能生效。奖金的分配方法是，董事会每年确定企业应完成的利润指标。在此前提下，若能完成利润指标，按利润的10%提取奖金，利润超额完成的部分按照20%提取，由这两部分组成奖金总数。按人数计算，每人一个份额，总经理占两个份额，由此得出每人应得奖金的平均数，此后总经理结合每个员工的具体贡献，按照多劳多得的原则，再将奖金分配给个人。

从目前飞马纺器（巴基斯坦）有限公司的实际运营状况来看，这一套奖励办法取得了比较好的效果，起到了奖优罚劣的作用，既调动了职工的积极性，又促进了企业的发展。

例2 康佳印度有限公司