拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。

管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。

作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。

而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。

问题意识就是我们超越现状的前提。

没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。

本书的思维方式就是问题意识。

有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。

没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。

换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。

管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。

于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。

经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展？——我的企业是否处于良性循环之中？企业诊断是企业管理的经常性任务站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。

一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断——因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人！于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不胜寒”，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。

实例：如何诊断一个企业的整体管理水平如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容：1、组织架构的合理性、文件化；2、管理硬佣即办公室设备的应用程度；3、管理人员的文化水平（整体）；4、企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等）；5、现场物流的运作良好程度（“5S推行好坏程度”）；6、管理软环境：法制化、制度化、规范化程度；7、现代管理技术：目视看板、IE工程、IT信息技术推行、工业自动化等的应用程度；8、企业主——老板的管理经营理念及思想；9、人员流失率，客户满意度。

人员流动率是否居高不下？10、老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？11、公司是否要经常加班？12、公司是否经常投诉、退货等？13、顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？14、管理人员中的学历、经历、概况；15、企业整体形象；16、企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识；17、企业高层会议的组织与效果；18、企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评价；19、企业制度的执行状况（抽查）。

企业诊断报告标准表格“再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单——关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。

按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。

而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？……实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。

不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。

如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断：采购部144、是否有采购周期一览表。

145、采购物料如期到货率，生产线是否经常停工待料。

146、供应商的基本资料。

147、有无合格供应商的确认方法，考核方法以及淘汰制度。

148、部门内部人员之间的职责是否明确。

149、同一种物料的有几家供商时，如何管理这些供应商。

150、是否有完整的物料采购要求、依据。

151、如何制定合理的采购计划。

实例：企业常见病症一览表对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。

第二篇企业自我诊断打分表时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。

管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。

给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。

企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。

该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。

该表可用于“总体管理水平”的自检。

各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。

企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。

企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。

企业咨询就是给企业治病。

现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。

企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。

作为看病的第一步就是“诊断”。

就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。

然后方可“对症下药”或“做手术”。

在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。

企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。

与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。

它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。

由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。

本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。

方法简便直观，不用费太多的时间和资金。

可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。

当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。

同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。

对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。

本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。

由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。

本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。

我们这里采用的较为多数人认同的。

比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。

在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。

最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。

特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。

文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。

（这不同于所谓“核心竞争力”）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。

但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。

全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。

并以第二次的答案为准。

为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。

由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。

比如，人力资源部分，“人力资源”划分为0～40，41～64，65以上。

而“企业概况”划分为0～45，46～69，70以上。

但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。

得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。

各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。

如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。

最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。

☆企业概况诊断检查表（续上表）（续上表）(續上表)诊断检查表使用说明本部分最好由董事长、总经理或包括副总在内的高层次领导来自诊，不应由总经理助理或总经办主任等人来回答。

1．“总经理概况”，指的是在企业中主管公司日常运作的领导人。

有的民营企业老板虽然也是称“总经理”，但实际指挥权已交他人管理，因此，实际上他已不是在执行“总经理”的职务了，这里考核的是实际执行总经理职务的人。