海尔的内部价格形成机制
（1）产品事业部与商流的价格体系，是根据整合前产品事业部的销售费用占销售 额的比例作为基数，协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部的采购价，即采购 价=产品市场价格×（1-折扣比例）。 （2）产品事业部与物流的价格体系，是根据整合前产品事业部每批次采购物品所 需的采购费用作为基数，协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即 采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。 （3）设备公司与产品事业部的价格体系是根据整合前产品事业部采购设备维修设 备所消耗的费用作为基数，协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为设备公司 应得的报酬。 （4）人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力中心的服务而提 高生产效率从而降低的成本作为基数，协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作 为人力中心应得的报酬。 （5）研发公司与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润 作为基数，然合双方经过协商确定一个比例，和基数相乘得出的数额作为研发公司应 得的报酬。 10
5 制订市场 运行规则 6 内部市场 运行
海尔流程再造
（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
SST
增值的 资 源
海尔SBU实践
资源
通过竞标 找出主体
每个员工都 是经营自我 的创新主体
创新
目标
资源要增值 同比要增长 与国际先 进水平相 比要缩小 差距
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（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
海尔的市场链运行，实现三个零：
海尔的市场链运行，是以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，通 过信息不落地、产品不落地、资金不落地，实现订单信息、产品、资金加速流。 从而实现三个“零”的目标： 用户零距离：商流以空间消灭时间，通过CRM系统实现与客户的零距离销售； 产品零库存：物流以时间消灭空间，即用速度时间消灭库存空间，把所有仓库 都消灭掉； 资金零占用：零营运资本。
稻盛和夫与张瑞敏
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（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制 海尔导入“市场链”模式的背景——面临三个悖论
进入1998年，中国家电制造业普遍三个悖论： 销售额越来越大，利润额却下降； 国际上“中国制造”产品很多，但“中国创造”名牌太少； 加入WTO后，企业压力很大，但员工并没有感到相应的压力。
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产品本部
流程再造后的海尔组织结构
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（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
阿米巴划分三原则
必须能够独立核算； 必须能够独立完成业务； 每一个阿米巴的利益诉求不能悖于公司的整体方针和目标。
海尔流程再造
刘宗斌_博士·201４/04/29
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海尔流程再造
（一）单纯依靠纵向推进的局限
单纯依靠纵向推进，压力集中于企业领导，容易形成“大公司病”。 在最理想的情况下，员工也只是对流程制度负责，而不是对最终结果负责。如何 进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，这种机制没有促使员工进一步创新的动 力和活力，不能及时响应快速变化的市场需求。
内部市场交易规则，是各经营单位在内部市场进行交易活动所必须遵守 的行为准则与规范，如经营单位的经营范围、经营方式、横向考核规定 、内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等；
内部市场仲裁规则，是企业内部承担市场仲裁职能的管理部门在对经营 单位之间的经济纠纷进行仲裁时必须遵守的行为准则和规范，仲裁规则 最重要的是遵循公平原则。
5 制订市场 运行规则 6 内部市场 运行
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（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
人 力 资 源 中 心 保 卫 中 心 法 律 中 心 策 划 发 展 中 心 技 术 中 心 文 化 中 心 流程再造后，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结 构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新 业务流程。
5 制订市场 运行规则 6 内部市场 运行
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和君同行 共铸伟业
2016/5/23
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海尔的变革战略——完成三个转变
1999年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即 组织结构从职能型结构向流程网络型结构转变； 由主要经营国内市场向国外市场转变； 从制造业向服务业转变。
5 制订市场 运行规则 6 内部市场 运行
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海尔流程再造
（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
激励
与增值部分挂钩
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（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
企业内部的定价机制，通常有以下三种方式
各个阿米巴的产品价格，直接参照外部市场价； 公司规定各个阿米巴产品占公司产品售价的提成比例，具体由交易双 方约定，适用于研、产、供、销等业务活动； 公司规定价格，然后定期调整，适用于职能服务。
流程再造前，海尔的组织结构是直线职能制。下属企业按产品分为 事业部，事业部内包揽“人、财、物、研、产、供、销”所有业务。但 随着发展，事业部越来越“诸侯化”，集团总部难以了解其信息，事实 被架空，难以发挥协同效应.
海尔集团 财 务 中 心 冰箱电工 本部 三 菱 重 工 海 尔 企 划 处 资 财 处 人 力 中 心 技术装备 本部 武 汉 海 尔 销 售 公 司 营 销 中 心 空调电子 本部 空 调 实 业 部 财 务 处 劳 人 保 技 术 中 心 信息产品 本部 超 事 业 部 法 律 中 心 规 划 中 心 冰柜电热 本部 电 热 事 业 部 法 律 办 科 研 所 质 管 处 设 备 处 检 验 处 文 化 中 心 洗衣机本 部 保 卫 中 心 国际商社
5 制订市场 运行规则 6 内部市场 运行
海尔流程再造
（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
内部市场的运行规则，包括：
内部市场进出规则，是经营单位和各种要素进入或退出内部市场的行为 准则与规范，如有关经营单位的成立、撤消、清算等方面的规定等； 内部市场竞争规则，是维护经营单位之间等价交换、公平竞争而确立的 市场竞争行为准则与规范，如是否允许内部经营单位直接面向外部市场 ，是否允许内部经营单位之间的竞争等；
5 Hale Waihona Puke 订市场 运行规则 6 内部市场 运行
流程再造前的海尔组织结构
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（三）导入“市场链”模式的步骤和方法
1 确定企业 发展战略 2 整合业务 再造流程 3 划小核算 单位 4 确定 定价机制
海尔的业务整合与流程再造
第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离 出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部 ，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技 术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分 离出来，成立独立经营的服务公司。 第三步，在每一个本部内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、 配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为 工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。
海尔SBU实践
海尔在战略转型实践中，为了把集团的战略有效地传递给每一个员工， 把SBU(Strategic Business Unit，战略事业单位)作了延伸和深化，SBU分成 三级，即S级SBU、B级SBU、U级SBU。S级SBU指战略级SBU。 在海尔把产品本部长及以上的高管层定位成S级SBU；B级SBU指事业 级SBU，在海尔把产品事业部长级管理者定位成B级SBU；U级SBU指单元 级SBU，在海尔指S级和B级以外的都属于U级SBU。即从原来每个事业部 级SBU，延伸到企业中的每个员工，让每个人都是经营者，每个人都是创 新的主体。 这几级SBU的关系是：上一级SBU为下一级提供市场空间和资源平台， 提供的资源平台主要包括帮助下属准确诊断现状水平、提供先进标杆信息、 分析问题解决渠道、设计和整合支持流程，每一级SBU在企业和上一级 SBU为自己提供的的平台上创新经营。 8
职能管理计酬：市场经理100×50%＝50，备货经理100×30%＝ 30，商务经理85×20% 97 计 ＝17 酬 市场模式计酬：市场经理50， 备货经理80－50＝30， 商务经理85－（50+30）＝ 85 5
市场链导入前后计酬方法
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海尔流程再造
（二）何谓“横向咬合”
所谓企业运营的“横向咬合”，是指把市场经济中的自动调节机 制引入企业内部。把外部市场订单转变成一系列的企业内部订单，形成 以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业 务链，从而把市场压力无阻碍地传递给每一个员工。也可以称为“市场 链模式”
海尔集团
制 冷 本 部 空 调 事 业 部 职能中心 支持流程 洗 空 信 厨 衣 调 息 卫 机 本 本 本 本 部 部 部 部 三 菱 海 尔 武 汉 海 尔 空 调 事 业 部 推进本部 核心流程 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 广 本 部