韦尔奇说：“对于使命感的描述主要应该回答一下一个 问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？” 有效的使命 感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻找一种平衡。
韦尔奇谈GE的使命说：“从 1981到1985年，我们提出，要 成为‘世界上最有竞争力的企 业’，让公司的每个业务领域 在市场上占据第一或第二的位 置，任何不能达到该要求的业 务都必须整改、出售或关闭。 毫无疑问，这样的使命感有非 常清晰的含义，非常具体，表 述准确” 。
“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”
愿景= 核心思想＋设想的未来
核心思想包括：

核心价值观
三至五个不管发生什么，公司都坚持不变的指 导原则
即使在财务利益面前也不让步的原

核心目的 存在的意义不仅仅是赚钱
愿景= 核心思想＋设想的未来
设想的未来包括：

令人振奋的宏伟目标
清楚并振奋人心 为了坚定的信念，投入最大的努力
一个组织失败的关键原因
1.任由利益相关者之间发生持续冲突 2.形成的愿景要求不高．使得员工非常安逸 3.团队中对愿景与价值观不统一 4.形成的价值观非常空虚 5.没有将总体愿景具体化 6.价值观总是含糊不清并且没有对此进行衡量 7.充许高层管理者对价值观的轻蔑 8.内容诠释的不一致 9.没有将人才任用、选拔、评估、奖酬与愿景和价值观 相联结 lO.微观地管理企业品牌


技 术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习， 在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自 立于世界通信列强之林。
精 神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新 精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的 准则。
案 共同愿景产生巨大的凝聚力 例 阿波罗登月计划
1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便 是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。上世纪60年代中期，在
麻省理工学院的德雷普实验室，实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制
者……他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没有别的选择。他们这么 做惟一理由是基于一个简单的愿景：在10年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们 义无反顾。
长青之道

“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以 归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力 量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找 到共同的目标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化 的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方 向？……我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对 员工的吸引力……我认为，任何公司要想生存下去并不断 取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作 为所有政策和行动的前提……”
高科技的联想
1. 2. 3. 4. 在研究开发上的 投入逐年增加 研发人员在公司 的比例逐渐提高 自主创新的技术 含量不断提升 研发领域不断加 深加宽，从产品 技术，应用技术 向核心渗透 成为全球领先的 高科技企业之一
国际化的联想
10年后，公司 20％的收入来 源于国际市场； 公司具有公司 化的发展视野 和与之相对应 的人才、文化 等 公司的管理水 准达到国际一 流
目标频度
长 期
3-5年以上
年度、半年或季度
季度或月度
伟大的愿景必须忠于现实
中国革命的实践证明，什么时间忠于现实，什么时间就减少 挫折，取得胜利
“农村包围城市， 武装夺取政权”
“贫穷不是社会主义”， “发展才是硬道理”， “让一部分人先富起来”
使命是什么？



组织的使命就是组织存在的目的和理由，就是确定组织 实现愿景目标必须承担的责任和义务。 组织使命是实现组织愿景的手段，回答的是“我该做什 么”、“我如何走”才能实现我的目标。 组织所要达成的使命，一定要落在组织以外的“创造顾 客”之中，是组织为了达到愿景对客户、员工和社会等 方面的承诺。
一个组织成功的关键原因
1.用愿景将利益相关者统一并联结起来 2.形成一个令人兴奋并具有挑战性的愿景 3.最广泛地发动员工参与形成愿景与价值观 4.确立能产生竞争优势的价值观 5.将愿景转化为具体的目标和战略 6.将价值观转变成可衡量的实践 7.高层管理者必须实践愿景与价值观 8.通过行动、信号反复进行诠释与宣导 9.将愿景与价值观植入组织体系，并进行衡量 10.宏观地管理组织品牌
浩迪创新科技有限公司
愿景研讨会
王兴茂
2011年2月21日
深圳市君合智联企业管理咨询有限公司
内容提要及时间安全
安排： 讲解交流：1小时 讨论时间：1小时 目 标： 初步明确使命、愿景、战略目标是什么
讨论：本公司的使命、愿景与战略目标
主持人：顾问王兴茂
你们的发展方向是什么？
使命、愿景和战略体系

什么是组织愿景？
共同愿景是组织内部 所有成员所认同的一 种关于组织未来发展 的蓝图和景象。一个 组织的愿景旨在规划 未来20年左右的发展 方向。
国内外许多研究表明，组织共同愿景不是必需的，但却是优 秀组织与普通组织的重大区别。
上下同欲者胜，风雨同舟者兴。
愿景是凝聚人心的力量



愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方 向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是 价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组 织成员“组织应该成为什么”。 组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思 议，但又会不由自主地被它的力量所感染。 愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它 既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组 织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常 让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想 将它与你的员工分享。

成长的故事——华为基本法

文 化 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都 是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头 脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质 的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质 文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含 了一切促进生产力发展的无形因素。 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为 自己和家人的幸福而不懈努力。
2.
5.
共同愿景的怎么产生？
共同愿景
1.个人愿景是共同愿景的基础
2. 共同愿景并非一定来自高层 3. 愿景来自分享和沟通
对个人愿景中 的实质加以提炼，汇集而成
事业有成
和谐环 境
劳动报 酬
美满家庭
案 例
个人愿景是共同愿景的基础
丘吉尔——
演说深入人心，至今仍到处为人引用。他的那篇 英国战争》更是如此：“我们将在海岸线上痛击敌 人……我们决不投降……” 除了因为这是一篇伟大的演说辞之外，它让人 永远铭记的原因还在于，它传达出了这个国家的想 象愿景——忍耐和胜利。
AT&T的斐尔
“完成费时50多年才能达成的 全球电话服务网络” 福特汽车的亨利福特
“要使一般人，不仅是有钱人， 能拥有自己的汽车”
苹果电脑的乔布斯
“希望电脑能让个人具有力量”
案 例
愿景：我们渴望成为什么样的企业?
联想的共同愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 服务的联想
1.服务是DAN:融入 每名员工的血液，服 务文化要根深蒂固 2.服务是竞争力：成 为产品业务的核心竞 争力，带动营业额和 利润增长的重要因素 3.服务是新业务：外 包服务、运营服务、 系统集成、管理咨询 等，服务成为联想业 务支柱 1.
总体战略
竞争战略 业务层面
业务发展战略
集团战略目标
如何满足客户多元化、多 层次 如何发挥企业在照明 市 场的主导一位 如何打造优质照明资源 如何提高竞争能力
愿景——企业成功的真正原因
2001年国际管理科学学会(Academy of Management ) 将其 年度杰出高级经理奖颁给了美敦力有限公司（ Meteonic Inc.） 的首席执行官William George，以表彰他通过使命管理成功地 构建了一个企业并使其得以持续运营。从 1985年开始，美敦力 公司一直保持在18%的年利润增长率和23%的每股收益增长率。 1989年，美敦力是一个价值10亿美元的公司；而到2002年，公 司价值已高达700亿美元。至2009年，美敦力公司已居世界500 强第54位。
杰出团体的显著特征是具有共同愿景 • 心里学家马斯洛晚年从事杰出团体的 研究，发现他们最显著的特征是具有 共同愿景和目的
• 马斯洛观察到，在特别出色的团体里， 任务和人本身已无法分开；或者应该 说，当个人强烈认同这个任务时，定 义这个人真正的自我，必须将他的任 务包含在内
资料来源：《第五项修炼》
“共同愿景”使工作更有价值，改变成员和组织的 关系，激发创造力，激励企业建立傲人的成就
使命
企业为什么存在？ • 为组织内所有决 策提供前提 •描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限 时期的解答（而没 有时间限制） • 为内部和外部人 员提供指导
愿景
领导者希望企业 发展成什么样？ • 指导战略和企业 的发展
战略
如何获得持续的 竞争优势？ • 列出一系列为客户提 供优质服务的行动， 创造附加值 • 描述企业选择的“价 值方案” • 随着国家政策、客户 需求、学科优势、竞 争状况的变化而不断 改善 • 严格限制在内部使用
• 描述一个鼓舞人 心的事实 • 可以在一个特定 时期内实现 • 主要是为内部人 员提供指导（有些 口号也可提供给外 部人员）