目录摘要 (1)关键词 (1)前言 (1)一、企业并购中价值创造研究回顾 (2)二、并购企业长期价值创造的源泉——动态能力观的持续竞争优势 (3)三、知识协同与并购企业动态能力的形成 (4)（一）知识协同的提出和发展 (4)（二）企业并购：通过知识协同创新能力——实现价值创造 (5)（三）动态能力演化的知识知识协同过程 (7)结论 (9)致谢 (10)参考文献 (10)企业并购中的长期价值创造研究【摘要】企业的并购重组不仅要追求短期财务价值的实现，还应追求长期战略价值的的创造。

本文在回顾并购企业现有价值创造理论的基础上，研究并购企业动态能力形成的知识协同过程。

研究表明，企业在并购过程中可以通过知识协同形成或增强企业的动态能力，在快速变化的动态环境中获得持续竞争优势从而实现长期的价值创造。

【关键词】并购重组价值创造协同动态能力前言关于“并购重组是否创造价值”，从Jensen和Ruback(1983)的开创性研究开始，国内外学者针对这一问题展开了广泛、深入的争论和研究。

近三十年中，大量实证研究通过财务指标证实了并购重组能为企业创造价值提供可能和潜力，但具体到每一笔交易则有很大的不确定性。

这就使得“怎样通过并购重组创造价值”成为并购重组研究中更为现实的课题。

现有的有关并购创造价值的研究过多地关注于企业短期的财务价值和市场表现，忽视了对企业并购后长期价值创造研究。

但正如美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的前沿》中所告诫的，“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”。

所以，企业并购重组的成功取决于不同组织之间的有效整合及其长期经营中持续价值创造的实现。

而从企业发展的战略视角来看，长期持续的价值创造来源于企业持续的竞争优势。

在内外因素快速变化的超竞争环境中，动态能力是企业持续竞争优势的唯一来源（Eisenhardt， K. M. and Martin， 2000; Teece，D.J，G. Pisano and A. Shuen，1997）。

且在动态能力的构建过程中，知识的相互转化具有重要的作用（Zollo, M. and S, G. Winter, 2002）。

现有的企业并购文献强调了企业知识对于有效管理并购过程实现价值创造的重要性（Haspeslagh, P. C., Jemison D. B. 1991），相关知识管理文献也认为，并购重组是企业在短期内获得新知识最有潜力的途径（Madhok, A., 1997）。

但缺少文献将并购重组的知识管理与企业长期价值创造联系起来研究。

因此，本文在回顾并购企业现有价值创造理论的基础上，通过知识协同将企业并购重组中的知识管理、动态能力提升和价值创造联系起来，分析并购企业通过知识协同创造新知识，形成和提升企业动态能力，获得持续竞争优势从而最终实现长期价值创造的内在机理。

一、企业并购中价值创造研究回顾过去的三十多年里，国际学术界做了大量关于并购价值效应方面的研究，但是，至今尚未形成一致看法。

Jensen和Ruback(1983)具有开创性的研究引发了“并购能否创造价值”的讨论。

他们对13起并购重组事件进行了总结，认为目标公司股东在公司并购中获得了巨大收益(20%-30%)。

他们的结论引起了经济学家的广泛争论，目标公司从重组中获得的收益是来自协同效应还是仅仅来自其他利益相关者的利益损失？于是出现了“价值创造说”与“价值转移论”之间的争论。

随后不少学者运用各种不同的数据来检验“价值创造说”和“价值转移论”孰是孰非。

自Jensen和Ruback之后，大多数学者使用事件研究法来探讨并购是否创造了价值。

经典理论一般从并购动因角度解释并购重组价值效应，目前在国际学术界流行的并购动机的理论主要有三种:协同效应(Synergy Effect)、狂妄假说(Hubris Hypothesis)和代理动机(AgencyMotives)。

1、协同效应动机理论以协同效应为代表的总价值增值理论假设并购目的是为了股东价值最大化，并购对目标公司和收购公司都是价值增值的投资，因而并购的总收益为正。

总价值增值的源泉有多种，最常为引用的主要有经营协同效应、财务协同效应、替换不尽职的管理层带来的效率提高等(Weston，Siu & Johnson，2001;DePamphilis，2001)。

2、狂妄假说狂妄假说指的是管理层的并购决策往往出于自身的狂妄和盲目乐观，充分相信自己对目标公司的“错误”估价和对协同效应的“错误”估计，在大多数情况下，不会产生真正的协同效应，致使目标公司股东价值的提高以收购公司股东价值的下降和转移为代价。

3、代理动机假说代理动机假说指的是管理层发动并购重组主要是出于自身利益的考虑，包括Amihud & Lev(1981)提出的“管理层个人利益组合的多元化”， Jensen(1986)提出的”管理层利用自由现金流扩大公司规模进而提高与公司规模正相关的个人利益”，管理主义(Managerialism)以及Shleifer & Vishny(1989)提出的“通过并购扩大公司规模进而提高公司对现任管理层的依赖程度”。

从企业的长期经营和发展来看，并购价值创造的源泉在于并购整合后可能产生的竞争优势，长期协同效应才是衡量并购后整合能否创造价值的有效标准。

美国学者安索夫认为，协同也就是并购双方之间匹配关系的理想状态，即一个公司通过收购另一家公司，使得公司的整体业绩好于该两个公司原来业绩的总和，也就是常说的1+1>2的效果。

安索夫对于协同效应的这种界定，一方面强调了并购所带来的公司业绩上的有形收益，另一方面更强调了并购双方实现匹配关系的理想状态，这显然是一种无形收益。

也就是说，安索夫的协同效应显然包含有形和无形收益的双重潜在机会，以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密联系。

由于协同效应的实现只专注于并购后企业的价值创造活动，因而避免了以会计为基础的衡量方法中存在的无法把合并带来的绩效和两个企业在独立状态下具有的正常绩效区别开来的问题。

因此，协同效应的实现是一个更合理的衡量并购价值创造的概念。

二、企业长期价值创造的源泉——动态能力提斯等人1997年发表在《战略管理杂志(Strategic Management Journal)》上的论文是动态能力理论发展的重要里程碑。

在该文中，提斯等人认为，动态能力是“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力”，它反映了企业在既定路径和市场位置约束下，获取新竞争优势的一种综合能力。

温特(Winter， 2003)提出的组织能力（organization capabilities）的定义则为动态能力的存在提供了理论基础。

他指出“组织能力是一（系列）高层次的组织惯例（routine）或惯例集合，这些组织惯例结合在一起所形成的投入流，能让管理者在生产出特定有意义的产出方面获得一系列的决策选择。

”动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使组织适应环境的变化，从而使组织获得持久的竞争优势。

动态能力战略框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面:“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力(整合、重构内外部组织技能或资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。

已有研究认为，企业的能力由四个相互影响的四个层次的知识构成。

这是从企业能力的静态构成来看。

构成企业能力的知识从具体明确的显性知识向更加具有组织流程特征、实用性更强的隐性知识发展。

从动态能力的进化来看，动态能力来源于学习，是学习的结果，它构成了企业调整其运营惯例的系统方法。

从某种程度上说，组织系统性的学习机制本身就可以看成是第二层次的动态能力，或者说是一种“准动态能力”，是关于学习（或者说是企业的学习能力）的动态能力。

学习机制就像动态能力一样直接影响着企业的运营惯例。

动态能力是企业改变其作为竞争优势基础的能力，而改变能力的背后就是知识。

企业之所以要改变自身的能力，是因为隐藏在能力背后的知识不再适合环境的变化。

企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程。

改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构。

所以，从广义上看，企业的动态能力不是某一种或某些能力的简单组合，而是企业在动态变化的环境中不断学习、自我进化、自我升华的综合能力。

三、购企业动态能力的形成（一）知识协同的提出和发展随着经济全球化趋势以及竞争的加剧，企业需要进行快速的知识创新，并实现对市场快速、动态的响应。

而企业的知识资源是分散在不同流程单元、供应链、联盟、集群中的，因而企业需要借助网络信息技术平台，对企业的内外部知识资源进行重构、整合和优化，使多时点、多主体的知识能够有效集成、互补及共享，以实现有效的知识重用和快速的知识创新。

在此背景下，经济发展的需要推动了知识管理迈向以知识协同(Knowledge Synergy)为标志的新的发展阶段，企业通过“协同”的方式进行知识创新，能够弥补知识缺口，有效的解决知识情景嵌入和路径依赖的问题，消除“知识孤岛”，并可获得多主体、多目标、多任务间的“1+1 > 2”的知识协同效应。

美国学者Anklam将知识管理的发展划分为三个主要阶段：第一阶段是以数据、信息传递为主要标志；第二个发展阶段是以知识共享、隐性知识管理为主要标志；第三个发展阶段是以知识协同为主要标志。

并指出，知识协同就是知识管理的协同化发展阶段。

Karlenzig将知识协同定义为:“它是一种组织战略方法，可以动态集结内部和外部系统、商业过程、技术和关系(社区、客户、伙伴、供应商)，以最大化商业绩效。

”并指出:“那些超过10000个员工的大型组织可以通过系统性开展知识协同获取最大的收益。

对于他们而言，在全公司范围内建立和维持网络化知识过程是必要的，可以弥补部门的、地区的和文化的缺口。

但是，知识协同不应被限制在单一公司的围墙里。

”综上所述，知识协同是一个公司在知识创造、获取、共享和重用的制度化过程中进一步创造价值的模式，当它被嵌入到组织文化、价值观、过程和报酬系统中，将帮助企业产生最大价值。

知识的多主体性决定了知识协同是实现快速知识创新的最有效的方式。

（二）企业并购：通过知识协同创新能力——实现价值创造不同企业在并购整合过程中涉及到的显性知识和隐性知识的类别是不同的，企业的内部组织、战略业务、企业文化、管理能力和人力资源等要素往往成为这些知识的载体。

在基于知识协同的企业并购整合过程中，根据企业融合、创新的逻辑顺序，可以把并购企业价值创造的过程分为知识整合和知识协同两个阶段，如图1所示。