企业并购中的价值创造问题研究
【摘要】企业并购是一个重要的措施，它不仅在整合资源、获得购并效益有重要作用，还是资源分配的主要部分。
为了在全球市场的激烈竞争中保有优势，中国的现代企业更加注重资本的增值潜力。
近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购成功的几率要小于失败的几率。
所以，本文将对运用一定的数据统计方法对近年来实施并购的中国企业进行研究，分析对并购行为创造价值的不良因素，并有针对性地提出相应的对策建议。
【关键词】企业并购；并购整合；价值创造
一、引言
在经济全球化的条件下，并购毫无疑问是企业联合与重组的主要形式。
大部分企业通过并购吸收外部资源，使企业快速成长和扩张，在有效的操作下，可以产生协同效应，企业便能够获得巨大的收益和提升公司的价值。
西方成熟的市场是经过五次并购浪潮后才形成得。
而还未形成成熟经济市场的中国，由于经济体制、产业结构、国际竞争等多方面的原因，使企业无法只通过内部增长模式形成快速扩张，所以并购是企业获取效益、实现快速发展的重要措施。
由于并购的根本目的是创造价值，追求股东财富的增加，实现股东价值最大化，所以并购能否产生协同效应并为并购企业带来高附加值，便成为并购成败的关键。
据投中集团发布数称，2012年中国并购市场披露交易规模3077.9亿美元，相比去年增长37%，达近6年最高值。
而据京都天华会计师事务所2012年发布的调查显示，
三分之一的中国内地企业希望在未来三年内通过并购实现企业扩张。
因此，随着中国企业并购数量的增多，研究企业并购中价值创造问题具有非凡的意义。
二、企业并购的后绩效研究回顾
并购不可忽视的作用表现在在优化资源配置、促进经济发展方面。
为了在全球市场的激烈竞争中保有优势，中国的现代企业更加注重资本的增值潜力。
企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。
事实上，人们对上市公司并购的价值效应具有不同的认识。
近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购成功的几率要小于失败的几率。
余光和杨荣（2000）有选择的的根据分析深、沪两地1993至1995年的重组事件发现，并购公司大多数无法达到预期收益。
张新（2003）对1993到2002年中国上市的公司1216个并购重组事件是否创造价值进行了全面分析，其研究表明，在并购重组中，目标公司创造了价值，其股票溢价达到了20.05%，超过20%的国际水平，但对并购公司股东却产生了负面影响，收购公司股票溢价-16.76%。
余力和刘英（2004）较全面地分析近年140起具有代表性的中国上市公司并购重组事件发现，并购公司普遍无法在并购中获利。
另外根据斯坦福大学对美国3688个兼并收购案例的研究，在兼并后，几乎所有买卖双方的股价都没有明显增加。
买方在收购后的回报率也并不可观。
三、企业并购中的价值创造问题研究
（一）分析并购准备阶段风险
1.目标的选择
并购企业对目标公司需要进行可行性分析，例如：目标企业的竞争优势、并购企业所需的投资及其收益率、并购方可接受的价格等。
但由于信息的不对称性或中介未能提供准确的信息等原因，可能会造成目标企业的选择失误。
企业并购的价值包括目标企业被低估的价值和协同效应产生的价值，当企业过高的估计预期收益、并购产生的协同效应或低估并购成本都将给企业的并购带来风险。
2.政府干预
如今我国企业并购的相关法律尚不完善，政府执法没有可靠的依据，灵活性较强。
由于政府对企业有详细的了解，政府适当的引导、干预和牵线搭桥，在一定程度上弥补了信息不对称的问题，有力地推动企业的并购活动。
但在政绩和税收的影响下，一些地方政府会无视市场经济规律，成为企业正常并购活动的绊脚石。
因此，获得当地政府的支持是能否获得成功并购的关键因素。
但若政府的干预过度，会忽视企业并购中的价值创造。
（二）分析并购后整合阶段未创造价值的原因
1.权力配置
有效的权力配置可保证企业做出正确的决策和正确的行动，从而增加企业的竞争力和竞争优势。
但正确的决策需要与有价值知识相结合，在并购整合过程若重新分配职权，由于新的管理人员来自
非目标企业，他们缺乏对相关岗位的专业知识的，从而导致决策者无法做出最佳的选择，或增加决策者获得知识的成本。
若保留目标企业的管理层，企业管理层可能由于丧失了部分权力，无法更好的发挥协同效应，或者在保留了完整的决策权的情况下，出现其并不胜任的情况。
这两种情况都将影响企业的价值创造，损害投资者利益。
2.文化整合
文化整合是将文化迥异的两个企业经过撞击后，重新融合与吸收融合为一个新的整体。
企业文化在短期内是难以改变或形成的，只有长期在特定环境下才能形成，它包括特有的企业品牌、价值观、企业精神、管理哲学、准则制度和对变革的态度等。
由于企业文化的稳定性和对企业管理者和员工的深刻影响，若并购后双方的企业文化不能及时地消除原有的文化鸿沟，便会会产生具有强烈破坏性的文化冲突。
文化冲突是跨国并购和国内并购都会面临的障碍。
由于难以按照预先的计划的实现有效的文化整合，使双方企业产生了抵触，内耗不断增加，失去优势，最终影响并购企业实现预期价值增值。
3.人力资源
人力资源的合理配置是企业可持续发展的保障，其重要性不言而喻。
但人力资源具有能动性和不确定性，在并购过程中由于人力资源政策、文化、管理风格和权力分配等原因，导致人才流失严重。
企业只有在并购后留住关键人才，才能提高营业额或打开市场。
所
以若因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致目标企业人力资本价值的降低。
其变化必然降低了企业成功并购的可能性，从而影响企业未来的收益。
四、完善企业并购中价值创造问题的建议
（一）加强信息收集和处理能力，选择专业中介机构
企业在并购过程中需要充分收集目标公司的信息、行业的动态变化等，只有加强信息的收集和处理能力，才能最大可能的消除信息不对称，结合自身资源和能力选择目标企业。
而中介机构具有并购策划与操作的专业知识，能为并购企业提供有更完备的信息、数据并在寻找目标企业时，能为并购企业制定最佳方案，最大程度的避开并购风险，防止并购收益被高估，同时降低费用，提升企业价值，提高并购成功的概率。
（二）规范的体制保证
地方政府无论是出于对政绩或税收的原因对企业并购重组活动进行阻碍，还是对其的盲目热衷进行“拉郎配”等行为，都影响了企业并购这一市场行为。
因此，建立政企分开、体制顺畅、法律健全的现代化企业制度，才能减弱政府的干预程度，使企业的并购活动逐渐实现市场化。
企业才能自主的行使其权利，按照市场的发展规律，做出有益于企业和社会的正确决策。
而政府的合理监管，减少了对企业的制约，并为企业的并购提供了良好的环境。
（三）构建合理的领导结构，及良性运作机制
合理的领导结构是带领企业走向可持续发展的关键，也可增加
企业的竞争力和竞争优势。
企业并购后整合的首要任务，即按照并购后企业的战略要求，重新构建一个能有效组织协调被并购企业的领导结构和运作机制。
若并购前目标企业运营良好，可保留其员管理层，若更换管理层，在新管理层上任后，应该进行适当的培训，加强与目标公司人员的对话和沟通、建立明确的愿景、关心员工、建立双方人员共同参与的整合团队、让双方员工共同解决问题等等，都是一些可行的方法。
（四）文化整合风险管理
对于企业并购重组过程中的文化整合工作，管理者应该提前做好准备。
由于特有的价值观和企业精神对企业和员工都有着深远的影响，如果处理不当将产生激烈的文化冲突。
所以管理者事先应该对两个企业的文化进行比较分析，保留目标企业文化中的一些优势，并将其吸收形成新的企业文化。
并在宣传并购公司的企业文化时，加强双方企业文化的共通之处，减弱差异性。
在将并购企业文化引入目标企业时，要保持友好和平等的态度，随着员工思想上的缓慢转型，最终形成新的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等人文主义精神是企业文化整合成功的标志。
（五）人事整合
人事整合的关键是并购管理者留住关键人才，同时裁减冗员。
并购后在对目标企业人员有了详尽的了解之后，在做人事调整时，以稳定人才为目的，为有能之士提供跟好的前景和平台，并实施具有激励作用的措施。
而在裁减人员时，应逐步推进，避免造成大的
波动。
最终实现人力资源的合理配置。
参考文献：
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[2]穆红华.企业并购后的整合风险与对策[j].黑龙江生态工程职业学院学报，2006（5）.
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