华润集团65 管理体系的探索与思考2.华润集团及其多元化产业战略2.1华润集团及其发展历程①华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72 年的历史。

1938 年，周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。

1948 年，联和行进行了改组扩大，更名为“华润公司” 。

从1952 年起，直至上世纪八十年代中期，华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。

1983 年，华润公司改组为华润(集团)有限公司，开始向实业化转型。

20()1 年，华润集团提出了面向内地，集团多元化、利润中心专业化的发展方向，通过清晰主业，加强战略管理，逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。

目前，华润集团有6 家香港上市公司，7 个战略业务单元(SBU) ，15家一级利润中心。

在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ，其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。

华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。

华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。

华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。

华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。

雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

截止2()()9 年底，华润集团总资产4，169 亿港币，营业额达1，6()7 亿港币，员工达30 万人。

2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中，逐步确立了组织的整体战略，即:“集团多元化、利润中心专业化” 。

这一整体战略包括以下两点:l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。

华润的现有业务大都与大众生活息息相关，如:零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。

2)竞争战略:主营行业要有竞争力和领导地位。

华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力，必须具有一定的行业地位。

华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。

比如:华润雪花啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头，连续三年实现全国销量第一。

华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。

华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。

2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大，并且业务关联度低，分子公司众多，出现了一系列的管理问题，其整合与管理困境主要表现有以下方面。

2.3.1 多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司，机构层次重重叠叠。

例如很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。

2.3.2 对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式，管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。

针对这些问题，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保” ，但效果都不是很明显①。

因此，到底是采用集权管理，还是分权管理，是采用战略规划型管理，还是采用战略控制型管理，或者财务控制型管理，这些问题都是在扩张中应该解决的问题。

2.3.3集团公司与下属公司的管理功能定位不清晰在扩张过程中，集团公司与下属公司的职能定位是否清晰也是企业集团能否有序运转的关键因素之一。

集团公司和各子公司的职责是什么?扮演什么角色?拥有哪些权力?这些问题都需要明确。

然而华润集团在产业扩张初期，对总部与子公司在职能足位上并没有进行清晰、可行、有效的界定。

比如，在投资决策上，各子公司是仅仅具有投资建议权，还是拥有投资决定权，子公司到底是利润中心，还是投资中，自，子公司是否具有跨行业经营的权力。

而集团公司与子公司核心管理功能如何定位又直接影响集团的组织架构设计和业务流程，这些是扩张中应该考虑的主要问题之一。

因此，集团公司如何管理多元化业务，如何定位集团公司和分子公司的功能，如何根据集团战略构建一套适合自身产业扩张和组织特点的管理体系，如何在管控与放权之间寻求平衡是华润集团在多元化业务扩张过程中的主要困境。

4.华润集团65 管理体系概况华润集团6S管理体系的发展分为两个阶段，第一阶段为6S管理体系的创建初期，时间为1999年至2003年，在这一阶段6S管理体系更多的表现为一种“财务管理体系” 、“全面预算管理体系” 。

第二阶段为2003 年以后，华润集团对65 管理体系进行了改良和完善，改良后的65管理体现更多的表现为一种“战略管理体系” 。

4.165 管理体系的创建与发展4.1.1 创建初期6s 管理体系的内容与作用为了有效解决多元化产业扩张中的管理困境，华润集团于1999年创建了6S管理体系，创建初期的6S管理体系是将多元化的业务及资产划分为责任单位作为利润中心进行专业化管理并加以整合的一种体系，这一体系将业务编码体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系这六种管理体系有机的结合，以管理会计理论为基础，突破则务会计上的股权架构，以专业化管理为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

创建初期的6S 管理体系被定位于“财务管理系统” 、“全面预算管理系统” 。

其主要作用体现在以下方面。

(1)加强了集团公司对利润中心的财务控制创建初期的6S 管理体系本质上是一套则一务管理体系，使得利润中心的财务管理高度透明。

通过6S 预算信J 自、和管理报表报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

根据管理报告制度和预算管理制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权上收到集团总部层面，同时二级公司还需要接受严格的内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。

(2)形成了有序的业务单元体系和实业型控股集团的管理架构2000 年1 月6S 体系正式实施之后，集团公司清理、合并了许多的子公司通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。

编码实施后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。

有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并了，例如华润水泥;有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润零售。

华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。

(3)解决了集团多元化和利润中心专业化的定位问题6S 管理体系解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。

通过6S 管理体系，理顺了华润集团的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。

集团公司能够获得相对明晰和准确的管理信息、，管理决策从而更具针对性和有效性。

利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。

在此基础上逐渐形成了“集团多元化利润中心专业化”的整体战略。

4，1.2 完善后的6S 管理体系的基本内容于、，妙注碗洲、。

、管班么某和于化润集团的多元化扩张起到了非常重要的作用，但并未过多的关注战略问题，更多的是运用这一体系对多元化业务进行归类管理‘。

为了适应战略管理的需要，华润于2003 年对6S 管理体系进行了改良和完善。

6S管理的完善是在原6S管理体系的基础上将战略管理作为主线贯穿于65 管理体系的始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代业务编码体系，二是将平衡计分卡理念融合到6S管理体系中。

完善后的6S管理体系的具体内容如下:(1)业务战略体系业务战略体系是在业务编码体系的基础__匕发展起来的，业务编码体系是在专业化分工的基础上，将集团公司及属下公司按管理会计•的原则划分为多个行业相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的利润中心(称为二级利润中心或者利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。

在业务编码体系下，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。

但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求己经远远不够了。

利润中心如何制定业务竞争战略，解决如何在既定的行业中获取更大的市场份额和持久的竞争优势，如何构建自身独特的商业模式，如何获取竞争优势并保持持久的核心竞争力，如何确定不同产业发展阶段采取的不同策略等问题，还包括满足什么样的消费者需求，在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品、提供什么样的服务等。

因此，利润中心必须分财务、客户、内部营运流程、学习与成长四个层面细化业务战略。

(2)全面预算体系在确定了各利润中心的业务竞争战略后，需要通过全面预算体系进行分解，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。

并且这种分解是为了保障战略执行，要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，由此实现从责任落实到业绩评价、业绩评价到业绩改进的联动效应。

如果没有全面预算，集团公司将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。

(3)管理报告体系在预算体系的基础上，每个利润中心按集团统一规定的格式和内容编制管理报告。

管理报表是一个层次清晰内容直观和容易理解的内部报表，并且该报表不仅能反映集团公司需要了解的共性管理信息，而且也能够反映每一个业务单元自身的行业特点。

管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况以及其他关键的个性化指标，并附有公司分析。

每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团公司的管理报告，解决了管理会计信息传递的问题。

(4)内部审计体系班鹽的完底悄况、管埋报告前真实性氐凰集団统一符理略的执冇時况.都福雰逓过审计迸行再认挺.内部审计足企；揑却坏节和经营管埋过程的监警环节，集园公司利利耘中心全盘挾算管埋的擁行.提館営理信思系统的廣童.从仙立持生<5：业绩评价体系战吐执行情况羅娶谨行评悅，而评价体系耍幾淀进利淞利预算经营日标的实现対抿据每个利润中心业务特点稻获斥过财务与非財务指标逍厅综合测评。