从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。

这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。

他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。

从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。

如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。

在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。

这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。

但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。

从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。

2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。

此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。

金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。

投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。

金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。

对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。

此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。

战略管理一直是华润的着力点。

华润内部自创的6S管理体系正是一套涵盖战略构建、落实、监控和执行的战略管理体系。

这套管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系，包括业务战略、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价和考核六大体系。

但在新的市场环境下，集团总部不仅要把握下属业务单元的战略方向，更重要的是引导下属业务单元在执行战略的过程中，选择执行战略的正确路径，平衡汇报、增长和风险，避免毁损价值的盲目扩张。

与此同时，华润多年的快速收购扩张占用了大量资本，集团有息负债率快速攀升。

资产价格攀升的同时，集团可以动用的资源却越来越有限，在两方面的制约下，价值的管理越来越凸显其重要性。

如何进行“价值”的管理？这是新的市场环境对华润提出的新课题。

除了外部市场环境的变化，华润集团内部也面临变革的需求。

推行6S后，华润形成利润中心管理模式，集团总部相当于一个专注产业投资的PE，只不过是下属企业的长线控股投资者：集团总部负责制定战略，根据发展战略和资产优化的要求，决定资金投放重点；而下属的利润中心作为资产的经营者，负责执行战略，主要关注如何在本行业内做大做强，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权。

但随着各个利润中心资产规模的快速扩张，上述职能分工发生了变化。

以投资决策权为例，在利润中心管理模式下，所有的投资权都在总部，利润中心只负责执行。

而随着各个利润中心规模的急剧扩张，华润集团总部不可能再大包大揽所有的投资决策，总部授权逐渐增多。

总部下放部分决策权后，如何保证下属业务单元的可控性？受到对标企业通用电气(GE)和米勒(SAB Miller)的启示，2007年宋林结合自身管理实践，提出以价值创造为目标，打造价值创造型总部，让总部发挥专业性、推动性、创新性和协同性作用。

在宋林的构想中，集团总部与下属业务单元之间的关系，应从原先的领导和控制，逐渐转变为管理推动和过程参与，从关注结果转向关注过程，总部各个职能部门形成自己的管理之道，并将这些管理办法输送到下属业务单元，以管理的专业性来推动下属业务单元的经营管理，以弥补授权增多后总部管控上的弱化。

结合价值管理的迫切性，财务部首先开启了管理专业化的尝试。

2008年宋林要求集团财务部以“价值管理、价值创造”为核心，打造价值型的财务管理体系。

转型启动，集团财务部被一拆为三，6S部和IT部被独立出来，分别成立与财务部并列的战略管理部和信息管理部，财务部只剩会计等传统财务职能。

刚参与完成中国华源集团阶段性重组的魏斌，又担负起集团财务管理转型的任务。

五大亚驱动因素价值取代利润的主导地位，是公司财务发展的里程碑，以价值为基础的管理成为近年来公司财务的基本理念。

近年来，很多企业意识到价值创造的重要性，开始研究应用价值型财务管理体系，但成功者“凤毛麟角”。

这主要是由于价值型财务管理体系需要极高的实施条件和配套措施，要求财务人员具备极高的专业能力。

从2009年开始，华润集团财务部从会计师事务所、跨国公司等机构引进大量专业人才，并在工作中进一步加强专业素质培养和最佳实践学习，目前仅获得CFA资格的员工就已近30人，为5C的出台打下坚实的基础。

2011年9月，以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)、及资产配置(Capital Allocation)为核心的5C价值型财务管理体系正式出炉(图1)。

5C体系重点关注公司价值的持续增长，聚焦公司价值的关键驱动因素，从财务视角为经理人提供价值管理的方法和工具。

业界一致公认，公司价值的三大基本驱动因素为自由现金流、资本成本和持续时间，但对于关键的亚驱动因素即影响三大关键驱动因素的主要变量，不同的人从不同的角度，提出了不同的划分。

因此，价值型财务管理体系的要点在于，企业管理者需要根据实际情况总结出适用于本企业的亚驱动因素。

资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置，这5项就是华润总结出的一套适用的亚驱动因素(图2)。

华润为每个“C”制定了管理主题和管理工具，即通过管理工具进行某几个方面的管理，从而达到每个“C”的管理要求。

以现金管理为例，它包括三个管理主题：满足债权人和股东对现金回报的要求；缩短现金周期、提高资金集中度；确定最佳现金持有量、合理安排盈余现金。

其相应的管理工具包括6项：现金派息、现金周期管理、资金集中管理、最佳现金持有量、盈余现金、现金预算。

而如何运用这些管理工具，可参照指引提供的具体流程和方法。

指引是关于如何运用管理工具的详细说明，华润规划了近30项详细的指引，以提供具有操作性的具体流程和方法(图3)。

在5C体系中，价值管理评价是其中的关键一环，只有将评价激励与价值管理挂起钩来，才能真正落实5C。

目前5C财务管理评价标准和考核机制正在制定中，即围绕价值驱动因素及其变量设立相应评价指标和目标值，以衡量各业务单元价值管理实施成效，并通过设计相应的激励考核机制，使公司价值管理者真正贯彻应用5C。

以价值为导向将价值创造理念工具化，是价值型财务管理体系最为关键的环节。

结合行业标杆企业的最佳实践和华润自身的实践总结，5C每个环节细化为多个具体的管理目标，最终分解落实到具体的工具和可量化的指标上，可直接应用于经理人的具体业务决策。

以5C第一个要素----资本结构为例，资本结构管理的核心指标是加权平均资本成本(WACC)。

基于资本资产定价模型，参考行业最优资本结构，华润测算出各个主要业务单元的WACC，且每半年更新一次，以此作为各个业务单元投资决策时的最低回报基准/折现率(表1)。

无论是存量资产的检讨，还是增量资产的投资决策，都将资本成本作为最重要的考量因素之一，从而尽量避免价值毁损的资本支出。

另外，5C的最后一个要素----资本配置也要求在资本支出项目实施后，各业务单元从回报、增长和风险等维度将项目实际运营结果与价值评估的主要财务指标预测进行差异对比，进一步分析形成差异的关键假设变动原因，从而指导经理人在有限的资本下更有效地进行资产配置。

这些都是华润纵横捭阖的收购重组背后，一套严密决策机制中的重要环节。

传统的营运型财务管理侧重成本管理，强调结果，关注经常性息税前收益，即华润定义的经营利润。

在华润领导层看来，盈利只是公司价值创造的一个方面，因此必须要同时要关注资产负债表，比较股东投入。

不同的商业模式价值的差异，核心就是资产负债表的差异，也即营运资本需求的差异，最终反映为股东投人的差异。

以零售业为例，零售业之所以估值较高，不是由于损益表利润较多，而是资产负债表占用别人的现金较多，所需的股东投入少，所以赚取同样利润的一家制造企业和一家零售企业，其价值完全不同。

在这样的理念指引下，5C突破了传统对于营运管理的定位，更加强调过程，关注资产负债表和现金流量表，从而引导经理人在企业管理和业务决策中，摒弃传统的规模和利润目标，充分考虑资金成本，在权衡股东投入的基础上，使得有限的资本驱动业务持续增长，进而实现价值创造的最大化，弥补了6S在价值管理上的欠缺。

在实际应用中，5C在不同的层面，其权责利和关注重点都不同。

华润各个SBU(战略业务单元)总部和一级利润中心拥有5C的完整权利，而在下一级的大区层面则没有资本结构和资金筹集权利，只有完整的现金创造权、部分的现金管理权和部分的资产配置权。

因此，5C体系从经理人角度出发，围绕价值创造的各个环节，兼顾股东意志和专业营运，为经理人管理和运用有限的财务资源提供管理工具，增强经理人支持战略实施、为股东创造价值的决策能力。

同时，5C强调的是一种整体视角和观念，它要求将财务与业务紧密结合起来，在销售、市场、财务、生产管理等各个环节以价值创造为目标进行业务决策，从而推动业务更好的创造价值。

因此5C需要全面推广到采购、销售、市场、生产管理等所有基层管理人员，使每个越层管理人员都清楚目前从事或策划的业务是否创造价值，以及创造价值的程度，从而从业务层面就开始以价值为导向进行决策。

某种程度上，5C不仅仅是一个财务管理体系，也是一个全面的价值管理工具。

2012年5月，集团董事会正式决定在华润内部全面推广5C，将5C打造为继6S之后华润最为重要的管理工具。

启动全面推广目前华润正在推进5C的本地化过程中，要求各个战略业务单元总部、业务单元和一级利润中心形成自己的5C体系。

在集团总部利用强大的财务专业能力制定出5C的框架后，5C相当于一个大的模板，列出了具有共性的价值创造核心要素和关键流程，但最终它还需要落实到每一个业务单元的具体业务层面。

而每个行业、公司本身的价值驱动因素和关键环节都有所不同，这要求业务单元在应用5C的过程中，主动结合所在行业的价值链和企业业务的各个环节，深人理解5C，准确适用，从一个统一的格式中细化出符合行业专业化管理需要的内容，从而形成每个业务单元自己的5C体系。