如果你一直重复使用同一个利益点 去处理不同的反对意见，而客户不断 地提出新的意见，请停止说服工作， 直截了当地问清客户的所有意见。
倘若不先用产品利益去说服拒绝或 反对意见，那么所进行的谈判可能是 没有必要的。当你强调的利益被接受 了，即使不是全部，但原来的大部分 拒绝或反对意见能被消除。
你已掌握客户所有的拒绝或反对意见
有条件的承诺即是客户了 解到：你的产品或服务确实符 合他的需要，而最后的承诺则 有赖于这位客户对价格、产品 服务或其它交易条件的接受度。
客户已完全明白你已经提出的价
格、产品服务及其它交易条件
你可能无法把价格等等条件讲完， 客户就会打断你，提出问题或拒绝你。
即使如此，耐心地处理每一个问 题，然后把话题引到你的提案上来， 直到你确定客户完全明白了你的意思。
6、在客户对你的提案提出第一个反对 拒绝或意见后，就开始谈判。
恰当的谈判时机应同时满足下面
四个条件：
客户提出了有条件的承诺；
业务代表已经提出价格、产品服务 及其它交易条件；
客户提出的拒绝或反对意见，是业 务代表无法用产品利益去说服的。
业务代表确定客户已提出所有的拒 绝或反对意见。
客户提出了有条件的承诺
■付款（提供等值的交换）
■得到产品（你提供的价值） ■特定的条款（整个交易 遵循的法则）
相互的利益
为了取得客户的承诺，你必须先确定你 所能提供的价值。
探询该价值是否满足顾客的需要。如果 能，你就成功地建立起价值，双方有了获得 相互利益的基础：
■你的客户期望能得到你所提供的产品 价值
■你期望能得到你客户对等的回 报价值
何时使用附加利益？
当你无法应客户要求更改提案时， 附加利益或许是个解决分歧的恰当 方法，这时候你不要表现得毫无灵 活性。
折衷双方的分歧点
在你的提案和客户的需要之间，找到一个双方 都可以接受的折衷条件。这个折衷条件通常是 谈判双方在分歧点上各让一步。
何时做折衷分歧
由于折衷分歧事实上是局部性的让步，所达成 的协议对你和客户都不是最理想的结果。因此， 折衷分歧并不是解决重要分歧的理想方式，所 以，当你想要快快解决一个无关紧要的分歧时， 它可能会有效。
别人听到的 75% 别人理解的 60% 别人记住的 40%
别人做到的 ？
游戏
堆积木
游戏—堆积木之一
游戏—堆积木之二
说的艺术和技巧 语言是沟通的桥梁，但运
用得宜与否，会发生截然不同的结果。
表达时应注意：
语词、语意、语态的掌握 说话要有目的，掌握重点 要间问确答 大量提问 经常进行重述和归结 掌握实际，告知感受 适度赞美 多使用“愉快用语”，少使用“伤人用语
6. 你和谈判对手的个人关系对整个谈判的 成败有多重要？
追踪前一个案例 你最近没有谈判成功的个案
就6个问题对应你前面的个 案，给出每个问题的答案。
个人关系矩阵图
高 公 司 利 益
低
供应商
伙伴
（仅满足公 （公司及个人 司利益） 利益都能满足）
外人
朋友
（2方面利益 （仅满足个人 都不能满足） 利益）
愉快用语
——“如果我讲错的话，请给予纠正。” ——“我们对你们已经为我们做的工作表示感谢。” ——“一个合理的解决办法可能是………” ——“跟你做生意一直是一种乐趣”
伤人用语
——“你从不/你总是………” ——“很明显………” ——“请需要懂得的是………” ——“别激动………”
说的三要点
• 讓對方聽得進去
可行方案：
效果：
使用时机：
1、条件交换
双方都往前走了一步
2、附加利益
让客户从心理上感觉赢了
双方各退一步，但整体往前
3、折衷双方分歧点 了一步
双赢的最佳选择 无其它弹性以符 合顾客的需要
在无法向前走的 情况下
4、做让步
单方面让步可能会为以后带 在没有选择但不可
来不良的先例
以放弃的情况下
5、放弃
切记：生意不成朋友在！
在提案中用其它方式添加价值来满 足客户，而不直接针对他的需要做 更改。
附加利益旨在你的提案无法完全满 足客户的需要时，促成或确保双方 能最后达成协议。
理想的附加利益
对客户具有明显的价值，而对你和 你的公司而言，花费较低廉。
利益附加在哪里？
附加利益可能只需更改你初步提案 中的某一个条款，且该条款不见得 是你们有分歧的那一个。
一定要的、必须满足的
Would—like—to—have
想要的、有是最好的、没有也行
提高双赢的可能性，需要：
§了解你的公司—获利的底线是什么？哪些
因素影响获利？什么样的承诺是不易实现的？ 应避免什么样的不利条件？
§习惯性换位思考—单方面赢的协议是无法
维持长久的，常站在对方的立场考虑关键因素。
§多准备一些选项方案—你若能不靠谈判来
3、获得与客户建立长久关系 的可能 。
怎样才算你的公司赢？
□利润太低。如果综合谈判的结果（如价格、产 品及服务条件、投入产出比例以及其它交易条件 等等）不理想，则公司的利润将低于可接受的标 准。 □损害声誉。如果公司履行不了承诺，可能会 危害到公司未来的生意。
□创下不良的先例。如果在价格、服务、交易条 件上破例，那么日后其它顾客会要求参照此例。
2、还没弄清楚自己的谈判底线就开始谈判。
3、谈判很多时候是业务—主管—经理之间在 谈。
谈判时机的误区
4、没有真正弄清楚对方要这个条件的理由， 即开始就这个条件进行谈判。尤其是对方 并没有承诺得到这个条件后会有什么结果 的时候。
5、在客户对你的提案提出反对意见或拒 绝后，没有了解反对（拒绝）的真正原因 就开始谈判。
2. 在进行谈判时，会有怎样的问题出现？
3. 你的谈判对手会做出怎样的行为，使 得你们难以达成协议？
4. 什么样的问题使得难以达成双赢？
U—了解 P—计划 C—控制
想一想
在采购过程中，你 想要什么，又会碰到什 么情况？
客户的承诺
你提出某些有价值的东西，以换取客户 赋予你等值的承诺，即客户同意：
相互的利益——促 成你和你的客户达 成彼此的承诺。
分歧——妨碍你和 你的客户达成共同 的承诺。
怎样才算成功的销售谈判？
你
客户
你的 公司
赢 ＋赢
客户的 公司
事实上的赢
心理上的赢
怎样才算你赢？
1、拿到订单（或：使已方的 投入/产出比达到最高）。
2、展示你的创造力、解决问 题能力，获得尊重、互信 。
2. 在这件事情上你和对方互相需要的程度有 多高？
3. 在需要谈判的事情上，你和你的对手除了 彼此之外，有无其它选择？如果有，这个 选择对你/他重不重要？
进行谈判前要思考的6个问题
4.你这次谈判的长期目标和短期目标是什 么？
5.在谈判进行前或进行中，你知道自己的 谈判底线吗？底线的意思是指，一旦超 越了此标准，你将不愿意与对手达成协 议。
怎样才算你的公司赢？
1、可接受的利润 （或者合理的投入）。
2、合理的协议承诺。 3、不会创下不良的先例。
怎样才算你的客户赢？
1、客户的必要需要被满足。 2、在不损害已方公司及个 人利益的前提下，客户次 要的需要也被顾及到。
3、客户感觉到他赢了。
分析和认清客户及其公司赢的2个因素
Must satisfied
客户就你的提案提出了拒绝或反对意
见，而你无法用产品利益去说服
客户。
拒绝或反对意见的出现，是你必须进行谈判 的一个讯息。
在你进行谈判前，先要处理这些拒绝或反对 意见，澄清每一项误解，强调你的提案（产品） 给顾客带来的利益，讲清楚它们确实能符合客 户的需要。
只有那些无法用产品利益去说服的拒绝或反 对意见，才会成为谈判的议题。
不应做的：
打断客户 用面部表情或手势的表示而使客户分神 把演讲本身的内容搞混 草率作出结论 以错误的假设为前提 犹豫而不要求澄清 不成熟的作出评价 没听而假装在听 让自己魂游物外 不懂装懂
因为觉得尴尬而沉默不语
沉默是金
沟通过程的信息过滤
你想表达的 100% 你实际上表达的 90%
(1)時機合適嗎? (2)場所合適嗎? (3)氣氛合適嗎?
• 讓對方聽的合理
(1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求
•讓對方聽的樂意
(1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受
沟通兵法
第一条：认清 目标 与 底限 第二条：帮对方 脱下盔甲 第三条：请坐 上座 ，请喝 好茶 第四条： 面子 给你， 里子 给我 第五条：我 操控 ，你 决定 第六条：看身体说出 真心话 第七条：先 退一步 ，再 往前跳 第八条：原来都是 一家人 第九条： 幽默 常是最好的沟通
《谈判技巧》
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
茶--禅机
专业销售 谈判技巧
PowerPoint制作：徐桂申
销售谈判是业务最常做的事
在外行人眼里, 外交家是狡诈的, 而明智的外交家懂得: 他决不能愚弄对手。 从长远来看, 可靠和公平是一笔重要资产。
低
高
个人利益
谈判的时机
业务代表常常在互利原则 尚未确认和资料掌握不够充分 的前提下，即进行谈判，这样 只会增加谈判的难度。甚至于， 业务代表所进行的谈判是没有 必要的。
UPC
谈判时机的误区
1、销售过程还没有完成，就开始谈判。
让客户完全了解你的产品、 服务、利益和交易条件的 过程。
解决分歧 的过程。
还没有完全弄清客户所有的拒绝 或反对意见就进行谈判，等于在浪费 时间和精力。