目标成本分类
目标成本法产生的背景
• 1950年代之前，市场相对稳定，产品品种有限、经营环境相对 稳定，企业关注的主要是在生产技术允许的条件下如何实现成 本最小化，然后在其实际发生成本的基础上采用成本加成法给 产品定价，再拿到市场上去销售。
成本+目标利润=销售价格
• 1950年代之后，企业生存环境发生变化，产品创新加快、顾客 需求多样化，产品生命周期变短。使得定位于产品稳定、技术 稳定环境下的传统成本管理制度越来越不适应现代经营环境。 • 目标成本法起源于日本，日文原名为“成本企划”，美国人 将其称为目标成本管理方法(target costing)。 • 目标成本法要求在新产品开发设计过程中，以顾客为导向，从顾 客认可的价格、功能、需求量等因素出发，同时以顾客愿意支付 的价格为基础确定能够实现目标利润，进而达成的目标成本值。
以下是采用目标成本法的著名企业：
日本： 丰田、尼桑、索尼 、松下、佳能、日本电装、奥林巴 斯、小松……
美国： 福特、克莱斯勒、康柏电脑和戴尔电脑……
英国： 唐塔拉斯汽车配件公司……
目标成本法的6条原则
原则一：价格驱动成本
•市场价格决定产品和利润计划。
•目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动。
•目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各 职能部门的成员：设计与制造部门、生产部门、销售 部门、原材料采购部门、成本会计部门，以及客户服 务与支持部门。 •跨职能的团队还包括了公司外部参与者：供应商、顾 客、批发商、零售商和服务提供商等。
跨职能合作能够通过减少设计检查与更改，缩短产品推向市场的时间。 产品上市时间与成本削减以及质量改进密切相关，因为问题是在产品开 发的早期被发现并解决的。 例如：在克莱斯勒的Neon 车型开发过程中，团队中的会计人员在冬天赶 到新斯科舍（加拿大省名）观察“碰撞实验”，这样做是为了更好地理解 产品性能，为产品负责，并评价他们的建议将为产品性能带来怎样的影响。
团队的构成与产出
原则五：生命周期成本缩减
产品整个生命周期的成本包括购买价格、使用成本、维护与修理成 本以及处置成本。
从消费者角度，拥有一台电冰箱所付出的生命周期成本： 购买价格+支付电费（使用成本）+修理费用+电冰箱使用寿命结 束后的处置成本。 从生产者角度，生命周期成本包括产品从出生（研发阶段）到死 亡（产品处置或再循环）的全部成本。 如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易 于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、 安装、修理以及处置方面的成本。
目标成本=竞争性价格-期望利润
• 成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华。20世纪50、60 年代丰田汽车公司开始在新车开发和车型更新中使用了目标成本 法 • 1973年第一次石油危机之后,日本汽车企业在国际市场上取得巨 大成功，其秘诀就包括能够大幅降低成本的成本企划。
• 成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的 汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日 本许多行业中得以迅速推广。 • 在成熟的欧美市场上，单靠优质或低价并不足以保证长期取胜， 只有优质和低价同时具备才行。 • 目标成本法在日本汽车业的成功经验在80年代被欧美汽车业所学 习，然后进一步推广到电子等产业，促进了企业产品竞争力的极 大提高。 • 在日本，比较普遍采用目标成本法的是制造产业，包括交通运 输车辆(100％)、家电业(88％)、精密仪器(75％)和金属(53％)。
市场竞争情况驱动成本规划 价格决定成8本 产品与流程设计是成本削减的 关键 顾客需求引导成本削减 跨职能团队对产品成本负责 供应商参与产品设计阶段 最小化顾客拥有产品的全部成 本 价值链成员参与成本规划
目标成本管理实施的环境
目标成本管理过程的两个阶段
目标成本管理的过程主要分为两个阶段： 第一阶段：确立阶段。
•从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小 化拥有该产品的成本
降低产品在使用、维修和处置方面的成本。
•从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着 最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务与处 置等成本。
原则六：价值链参与
•价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务 提供商全体参与。 •所有成员之间建立合作关系，构成“扩展的企业”，共同 为成本削减做出努力。 •目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基 础之上。
计算成本差距
基于成本的设计 实旋价值 工程
生产
实际成本 产品投入 生产
最初成本 估计
与目标成 本比较
产品/流程 设计
估计可实现 成本
进行成本 分析
实施持 续改进
确定产品的价格
确定目标利润率
确定可允许的目标成本
计算成本差距
解决成本差距的五个步骤
扩展的企业图示
价值链对目标成本管理的贡献
目标成本管理与传统成本管理的区别
成本加成法
成本规划时不考虑市场状况 成本决定价格 浪费与低效是成本削减的关注 重点 成本削减不是由顾客驱动 成本会计人员对成本削减负责 供应商不参与产品设计 最小化顾客的购买价格 价值链成员极少或不参与成本 规划
目标成本管理
•目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及 流程设计对产品成本的影响。 •目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计， 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。
•目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同时进行而 非先后进行 尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。
原则四： 跨职能合作
则二：关注顾客
•顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计 决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
•只有当某项产品特性或功能满足了消费者预期，顾 客愿意为其支付更高的价格，并且能够带来销售额以 及市场份额的提高时，这项产品特性或功能才有意义。
消费者意见与产品流程
原则三：关注产品与流程设计
在目标成本管理中，产品与流程设计是进行成本管理的关键！ 传统的成本削减方法更多地关注于规模经济、学习曲线、 减少浪费，以及产量的提高。
– 这个阶段的核心为定义产品概念，并为一项产 品或者一系列产品设定可允许的目标成本。
第二阶段：达成阶段。
– 在这一阶段可允许的目标成本被转换为可实现 的目标成本。
目标成本管理与产品开发循环
确立目标成本
市场调研 市场价格
确定产品 /市场利基
了解顾客要求
定义产品特性
目标成本
要求利润 竞争分析
达成目标成本
目标成本法
什么是目标成本
• 目标成本是指在新产品设计过程中，为实 现目标利润必须达成的成本目标值，而且 这个目标只是全寿命周期成本的最大容许 值。 • 目标成本法是以市场价格为主、顾客为导 向，在产品企划与设计阶段采用超部门团 队方式，运用价值工程与市场研究、产品 功能分析及成本分析等各种方法，以达成 目标利润的成本规划方法。
•目标成本管理要求在成本发生前而不是成本发生后进行控制
•目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及 流程设计对产品成本的影响。 •目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计， 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。
世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计 改动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大 量的设计改动。