• 但也存在一些问题：没有得到实证研究的证明；对于满足 的意义解释不是很明确；很难预测到哪一种更高层次的需 要会成为下一个必须满足的需要。
B
17
需要层次与相应的激励因素和组织措施
复杂的 上升顺序
一般激励因素 1.成长 2.成就3.提升 1.承认2.地位 3.自尊 4.自重 1.志同道合 2.爱情 3.友谊 1.安全2.保障 3.胜任4.稳定
• 投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩 踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于 生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会 很强。
• 对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每 次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去 多踩踏板的效果并不好。
改变方案三：减量加移位方案
基本的
1.空气 2.食物 3.住所
需要层次 自我实现 尊重需要
社交需要
安全需要
生存需要
B
组织措施 1.有挑战性的工作2.创造性 3.在组织中提升4.工作成就 1.职称2.奖励 3.同事和上级承认 4.职务本身5.责任 1.管理的质量 2.和谐的工作群体 3.同事的友谊 1.安全的工作条件 2.外加的福利 3.普遍加薪4.职业保障 1.暖气和空气调节 2.基本工资 3.自主式福利 4.工作条件
• 那么，两只猪各自会采取什么策略呢？ • 答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地
等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏 板和食槽之间。
B
9
• 原因何在？
• 因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。 对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的 选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己 亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。
B
7
但从另一方面来说，这种方法对于一 些中外合资或股份合作公司等企业也是值得借鉴 的。这些企业大多是利益共享关系，且企业文化 大多强调团队合作，员工大多是成就需要者和自 我实现者，他们的尊重和自我实现需求更加占据 主导地位。如果领导能够积极地参与合作，会刺 激雇员更积极地投入工作和参与决策，从这方面 来说，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力 的优越途径。
• 尊重需要：包括感、独立权等方面的需求；他人尊重 是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。
• 自我实现的需要：这是最高层次的需要，是指人发挥自己 最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的 人的一种愿望。
B
15
• 人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺 序也同样应该如此；
B
8
激励理论故事——猪猪的故事
• 猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一 个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投 食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一 只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
• 当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光 所有的食物；
• 若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食 物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
B
3
分析其作用
1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 这一原则的应用可知巴斯夫公司熟练运用各种激励 理论，对不同的员工实行差别化的激励，使得他们 各自的需要得到满足。
2、巴斯夫公司通过论功行赏成功地应用了公平理论 。巴斯夫公司采取合理的薪酬体系和晋升机制更加 关注员工的公平感，同时公平激励可以把有能力又 是组织需要的人才吸引进来，长期为组织工作。使 组织人才济济，事业兴旺。
18
2.ERG理论
• ERG理论是奥尔德佛（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种 与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。
• 他把人的需要分为三类，即生存需要(existence)、关系需 要(relatedness)和成长需要(growth)。
• 生存需要（existence）：人类最基本的需要，包括生理上 和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需 要。
• （1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在 一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后， 可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。
• （2）认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其 次。
• （3）认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不 仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致 了。
B
5
4、巴斯夫公司不断改善工作环境和安全条件符合双 因素理论的要求，这些机构和卫生条件的设置为 员工全身心地投入工作提供了保障，使得员工在 心理上和生理上都能获得满足。
5、巴斯夫公司享誉盛名的抱合作态度的领导方法 契合了马斯洛需求层次中尊重的需要以及ERG理论 中的关系需要和成长需要。它更有利于提高公司 员工工作的积极性，使不甚积极的或消极的员工 转变为积极，使每个员工在自身需求得到满足的 条件下都愿为组织多做贡献，从而提高企业凝聚 力，保持工作的有效性和高效率。
• 投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。
• 结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食 ，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一 个最佳方案，成本不高，但收获最大。
B
11
反思
• 公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期 权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的 积极性并不一定很高。
B
4
3、目标设置理论和成就需要理论的运用可以使员工 最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工内在 潜力，提高企业的竞争力。巴斯夫公司除了适当 的工资和薪酬之外，还提供广泛的训练计划，由 专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司 和其他公司的课程。这就为员工更好的完成工作 任务奠定了基础。同时，它们组织机构十分明确 ，使得员工各司其职，在自己的岗位上发挥最大 效用。
B
20
B
21
• 生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求， 包括衣、食、住、行各个方面。
• 安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免 受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面 的。
• 社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与 他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方 面的需求。
巴斯夫公司的五项激励原则 ——案例分析
B
1
一、案例分析 二、激励理论
B
2
关于巴斯夫公司的五项激励原则
1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 2、论功行赏 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能
力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的 人才 4、不断改善工作环境和安全条件 5、实行抱合作态度的领导方法
• 关系需要（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需 要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊 重部分。
• 成长需要（growth）：指人们希望在事业上有所成就、在 能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马 斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。
B
19
特点：
改变方案一：减量方案
• 投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了 。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将 会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物， 所以谁也不会有踩踏板的动力。
• 如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显 然是失败的。
B
10
改变方案二：增量方案
B
12
两种激励理论对比
1.马斯诺需求层次理论
• 代表人物：美国心理学家——马斯洛 • 代表作：1943年《人类激励的一种理论》
1954年《激励与个性》 • 基本观点——需求的五个层次：生理需要、安全需要、社
交需要、尊重需要和自我实现需要
B
13
自我 实现需要 尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
B
14
16
评价：
• 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和 心理活动的共同规律。指出了人的需要是由低级向高级不 断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。从人的 需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关 键；
• 因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积 极性有启发作用。
• 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总 有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；
• 只有那些未满足的需要才能成为激励因素；
• 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发 展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
• 这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。
B
• 这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果 奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那 么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了———就像减 量方案所描述的情形。
• 最好的激励机制设计是减量加移位方案所描述的那样，奖 励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成 ），既节约了成本（对企业而言），又消除了“搭便车” 现象，能实现有效的激励。
B
6
抱合作态度的领导方法在中国是否可行
观点：我们认为不可全面实行
首先，这是一种领导艺术，一种有效的激励 手段。这种方法在中国的企业里是否能发挥效用并不是一 朝一夕能决定的，尤其是在国有企业和集体企业中不能有 效实行。这是因为“抱合作态度的领导方法”是一种民主 和平等的文化的反映，它在中国历史上是缺乏的。而这些 企业主要是由国家控制，更是深深的打下了官本文化的烙 印。中国历来讲求的“君君臣臣、父父子子”都是一种长 幼尊卑关系、上下级的关系，当然这样的尊卑、上下级关 系在中国企业的文化中也有充分的反映。要求中国企业的 领导抱合作的态度，要中国的员工适应领导的合作态度都 是需要整个文化观念的转变，不可能马上奏效。