管理学基础 - 绪论
一、管理的内涵
（一）管理概念
1. 管理的定义
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的 动态创造性活动。
管理的本质：如何在变动的环境中激发人的潜能，将组织有限的 资源进行有效配置，以达成组织既定的目标与责任。 管理对象：相关资源 （人+财+物+时间+信息+关系）
管理学基础 - 绪论
管理要点： √每个人均能够在各自的范围内创造性工作； √创造力引导； √每个人均是决策者，参与决策。
三、管理中的人性假定
5、自我实现人
组织的成员追求自我实现，能够自我超越，对经济利益不看重， 而是Байду номын сангаас重事业与成就的获取。
管理要点：分权，给他一个事业空间，成就 激励。
1、管理者的类型
高层管理者 （决策层）
管理层次
中层管理者 （执行层） 基层管理者 （操作层）
综合 管理人员
管理领域
专业 管理人员
管理学基础 - 绪论
•管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定 目标与责任的过程即为管理过程，这一过程包 含巨大的不确定性：
管理客体的不确定性 管理运行时空的不确定性 管理工具手段的不确定性 管理实施结果的不确定性
管理要点： √管理人员要注意员工的人际关系需求； √让职工参与决策； √上下有效沟通； √精神激励； √发挥其主动性。
三、管理中的人性假定
4、管理人
组织中的任何人都是管理者。作为管理者当然是管理人，作为一般员工， 一方面它是被管理者，另一方面他在面对自己的工作领域，在操作机 器和工具进行生产或服务时是一个主动的实施者，是面临各种突发问题 的果断处理者，从这个意义上它是一个管理者。
——原理与方法
董金岭 王策之 主编
教学目的
• • • • • 掌握管理的基本理论与方法 了解新的管理发展的方向 培养自己学习的能力 提高自己的管理能力 理论联系实践，推动工作进步
课程框架
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 绪论 管理理论的产生和发展 决策 计划 组织 领导 激励 控制
一、管理的内涵
（一）管理概念
1. 管理的定义
代表性理论：
确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。 ---- 泰罗(Frederick· Tailor)《科学管理原理》
管理是所有的人类组织（无论是政府、企业或家庭）都具有的 一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和 控制。 ---- 法约尔(Henry· Fayol)《工业管理和一般管理》 管理即制定决策。 ---- 西蒙（Herbet· Simon）《管理决策新科学》
组织存续目的
组织既定目标
管理目标 管理目标
管理目标
管理目标
管理目标
图3 组织目标与管理目标关系图
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一、管理的内涵
（二）管理职能（基本手段）
法约尔：“计划、组织、指挥、协调和控制。” 孔茨：“计划、组织、人员配备、指挥和控制。” 周三多：“决策、计划、组织、领导、控制和创新。”

中层管理者
基层管理者
概念 技能
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4、管理主体的心智模式
心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的 基本固定的思维认识方式和行为习惯。
远见卓识 健全的心理 优秀的品质
5、管理主体的能力结构
可分为三个层次：核心能力、必要能力（将创意转化为实际操作方案的能力 以及从事日常管理工作的能力）、增效能力（控制协调加快进展能力）。
管理的基本方法：大棒
三、管理中的人性假定
2、经济人
假定人是追求收入最大化的以经济利益为重的人。
管理的基本方法：通过经济 利益进行激励
三、管理中的人性假定
3、社会人
社会中生活的人不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组 织的一员的社会人。社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改 善经济条件，谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还需要七情六 欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。
（一）管理概念
2. 管理的特性
理论结合实际 动态性 有科学规律可循 科学性 管理者对管理技巧的应用 艺术性
管理方式随对象而转变
创造性
经济性
资源配置需要成本
图2 管理特性相互关联图
（一）管理概念
3.管理的目标
管理的目标是指管理活动最终欲达成的结果。 管理目标是组织既定目标分解后的具体目标。 管理目标的终极目标是组织目标。
决策是计划的前提，计划（面向未来 的决策）是决策的逻辑延续。
决策
计划
创
新 组织、领导、激励、控制
创新贯穿于各种 决策和计划是其他管 管理职能和各个 理职能的依据；图1 各种管理职能的相互关系 组织层次之中。
组织、领导、激励和控 制旨在保证决策和计划 的顺利实施。
管理是最有创造性的艺术。它是一门艺术， 是对天赋的正确利用。
•管理过程是不确定性的，管理主体可凭借计划、组织、 指挥、协调、控制等手段来降低不确定性，使得有效进 行管理以达成组织目标。
2、管理者角色
20世纪60年代末 明茨伯格 (Mintzberg)：10种角色
人际角色
代表人角色
信息角色
信息监控者
决策角色
企业家 冲突管理者
领导者角色
信息传播者 资源分配者
联络者角色
发言人
谈判者
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管理者角色的变动
——组织内处于不同层次的管理者，其扮演这十种角色 的侧重点是不同的。
决策角色 高层管理者 中层管理者 图4 不同层次管理者的角色分配 高层管理者最重要的角色：决策角色； 中层管理者在3方面的角色分配基本上是一致的； 基层管理者最重要的角色：人际关系角色。 信息角色 人际关系角 色 中层管理者 基层管理者
创新能力——核心能力 转化能力 应变能力 组织协调能力
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三、管理中的人性假定
1、受雇人
假定人是一个会吃饭会说话的工具，雇来从事生产经营。受雇 人在老板眼中都是好吃懒做，游手好闲，好逸恶劳，没有责任心的恶 习人。如果这些人受雇于企业而不加以严格管理，不给与处罚，不多 加看管，就会不听使唤，偷懒，破坏，甚至会闹事。——“X理论”
——罗伯特.麦克纳玛拉（美国杰出企业家）
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管理哲理故事：男孩与长裤
故事
美国国际商业机器公司创始人托马斯曾经讲述过这样一个故事： 有一个男孩子第一次弄到一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶 奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而 妈妈回答他，今天她已经约好了与别人一起玩桥牌。男孩又去找姐姐，但是 姐姐有约会，时间就要到了，这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤 子，他就带着这种心情睡了。 奶奶忙完家务事，想起了外孙的裤子，就去把裤子剪短了一点。姐姐回 来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点。妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。 可以想象，第二天男孩起来后会是怎么样的一个情景。 感悟：任何管理活动都需要管理，如果没有管理活动协调时，集体中每 个成员即使目标一致，由于没有整体的配合，也可能无法实现总体的目标。
组织规模对角色重要性的影响
角色重要性 小组织管理者角色 发言人、企业家 挂名首脑、领导者 传播者 中 高 大组织管理者角色 资源分配者、联络者 监听者、谈判者、冲突管理者 企业家
低
图5 大组织和小组织中管理者角色的重要性
3、技能要求
罗伯特 ·卡茨 (Robert L. Katz)
高层管理者 概念技能 概念技能 技术 技能 技术技能 技术技能 人际技能 人际技能 人际技能
决策：识别、解决问题 计划：决策的落实 组织：实施计划的设计 领导：管理者组织成员完成组织目标 控制：检查、保证目标实现
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二、管理的主体和客体
管理主体：管理活动的实施者，管理者当然是管理的主体。 管理客体：管理活动的收受者，被管理的人、各种资源等 均是管理的客体。 组织里的人扮演什么角色