当前位置:
文档之家› 第八章 创业初期管理与企业成长
第八章 创业初期管理与企业成长
持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使 新创建企业更加注重行动而非战略思考,甚至许多人认 为新创企业和中小企业没有也不需要战略。
创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展,适当弱化经营者在小企业经营中的 决定性作用,更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩,将经营者成功 的经营思想转化成企业文化的一部分,将企业融入社会 整体之中,使企业的发展与社会的发展同步。
创业初期营销策略的特点
管理风格 随机性强, 无章可循 有章可循, 照章办事 运作方式 灵活机动, 模式不固定 关注点 销售工作, 卖出东西 重要性 保证企业生 存 保证企业发 展
对比期间 创业初期
经营期
规范、固定、 营销工作, 渠道顺畅 不仅仅卖东 西
产品或服务设计对比 成熟企业: 市场定义 市场细分 创业企业: 顾客识别 顾客定义 市场选择或再定义
工匠型的创业者 领导者主要将时间花在制造产品或提供服务方面,很少有时 间从事日常管理工作 英雄型的创业者 主要从事日常的管理程序工作,很少有时间思考企业的发展 战略以及企业发展中的问题 干预型创业者 通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平,但同时又不放 手让下属进行日常管理,影响下属工作积极性 策略型管理者 除了日常管理事务,其它时间主要从事管理队伍的激励、发 展以及企业未来发展战略问题。
• “公司始终没有形成一个核心的价值观,也没有一个明确的 方向感,投机气氛很浓厚,经不起一点波折。‛一名港湾研 发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时,这 种投机文化的脆弱性很快变呈现出来:一大批骨干相继离职, 据说超过了数百人,其中包括副总裁王斌,据说是港湾项目 开发能力最强的人之一,后来他去了华为3COM,现在已经 是该公司的市场副总裁,就连常务副总裁彭松(也是公司名 义上的二号人物,此君在华为时就积累了大量运营商关系, 他到港湾后又将大量老部下叫了过来,最高峰时据说几乎所 有港湾办事处主任都是他的嫡系),也在此时萌生退意,但 被李一男留下了。 • ‚由于管理层,尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺,导 致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足,错失 了企业发展的机遇,辜负了大家对我的期望,对此也感到深 深的自责。‛(李一男)
– 不确定性对新企业的挑战 – 快速成长导致复杂性
不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
量现 金 流
职能性管理
新 事 业 经 营 策 略
研发管理 知识产权管理 创新管理 技术策略 信 息 财 务 生 产 营 销
人 事
快速成长导致复杂性 • 环境的复杂性加大了企业的经营风险,同时 对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。
优秀创业者所体现出的特殊技能
适应性调整的能力 1、果断 2、开明 3、控制内心冲突的能力 4、发现意外事件真正原因的能力 获取资源的能力 1、应变能力 2、自制力 3、洞察力 4、销售技巧
8.4 管理企业成长
• 企业成长的动因
– 企业家的成长欲望和能力 – 产业与市场因素 – 组织资源
确定目标市场
市场定位
细分市场或寻找战略合作伙伴
定价策略对比 跟随定价和渗透定价 市场营销渠道对比 重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道 市场营销方式对比 关系营销
创业初期人力资源管理的特点
人力政策 操作 关注点 重要性
对比期间
创业初期
少
探索
保证事情有 人做 保证事情由 最合适的人 来做
从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源, 从资源‚开创‛到资源的‚开发利用‛。 需要采取必要的措施,管理好客户资源,管理好有形无 形资产,通过现有资源创造最大价值。
• “天时地利人和,我们缺人和‛。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。‚成也萧何败也萧何‛,一位基金 (风险投资公司)经理用了这样一个词来形容李一男。 李 一男是一个技术天才,但不是一个称职的企业领导;作为技 术天才,人们佩服他,服从他,风险投资机构选择了他,而 不称职的领导则将港湾带入死地。 • 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。‚我倒不是怕 华为打压它,而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。‛他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其 是打算上市的公司),因为尽管李一男在华为做到高级职位, 但他所管理的基本都没有离开过技术,而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会,而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的,前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉,而后者则是一个更加综合的角色。
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往 往会导致整个企业经营的失败 – 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强 化基础和规范化管理,但绝不能以丧失灵活性和 对环境的适应能力位代价。 – 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新 企业所要面临的挑战。
成长的限制和障碍
成长资源限制
管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。 她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务, 将生产性服务分为‚企业家服务‛(Entrepreneurial Services)和‚管理服务‛(Managerial Services)。前者用来 发现和利用生产机会,后者用来完善和实施扩张计划。企业家 服务对成长的动机和方向影响更深远,企业家管理是企业持续 成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍,这种 观点被称为‚彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束
• 企业成长包括‚质‛和‚量‛两个方面。
– 企业成长的量,主要表现为企业经营资源的增加,即销 售额、资产规模、利润等; – 企业成长的质,主要表现为变革与创新能力,指经营资 源的性质变化、结构的重组等,如企业创新能力、环境 适应能力等方面。
企业生命周期模型
新企业成长的主要挑战 • 企业成长问题的理论分析
创业元老的处臵 创业元老的问题的产生: 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求, 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题; 在创业初期没有明确的书面合作协议,对企业成长 缺乏规划,进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题; 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题,等。 采取合理措施处理
个体创业 (start-up)
衍生创业 (spinout)
无 资源分享
有
新企业成长的管理
注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧,李一男的口头禅是‚企 业具体的事我都不管,‘谁谁谁’,我把它交给你了!‛典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来,‚粗放的管理模式我觉得适合粗放的人,粗放的人往 往极富人格魅力,作为领导,他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益,在这种情况下,粗放的模式会让 所有人焕发激情,使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以,在这里,粗放 变成了一种漏洞百出的网,所有人都想浑水摸鱼。‛
问题: 李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的,港湾被 收购的主要原因是 什么?
8.1 创业初期的企业特征
创业初期的企业特征
以生存为首要目标的行动阶段 依靠自有资金创造自由现金流 充分调动‚所有人做所有事‛ 创业者亲自深入运作细节
创业初期的优势和容易出现的问题
– 竞争者较少,投资回报率相对于其他阶段要高出 许多,企业销售收入快速增长; – 承担风险的代价不大,勇于冒险,创业者充满探 索精神; – 创业者充满对未来的期望,往往能够容忍暂时的 失误,这一时期的创业者对未来的期望值大于已 有成就; – 内部结构简单,办事效率较高等等。
• 与此同时,权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位 副总,分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露,在 这些人中,没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不 足,结果是谁也不服谁。于是‚有的人就认为自己应该是领 军人物,从而与其他人展开政治博弈‛。据说港湾在全国28 个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡,最突出的2004 年,为了争取在上市前巩固各自的势力,结果是换完了办事 处主任又换员工。
低,作用不 明显 高,对各项 工作起到协 调作用
经营期
多
按部就班
• 创业初期其它职能管理
– 系统相对集权,有可能使子系统之间严重失衡,缺乏计划和控制系 统下高度的灵活性甚至是随机性,没有实施专业化管理的土壤,如 果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 – 计划:创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握,以现有 可以利用市场机会确定经营方向,包括远景目标(3-20年)和实现 远景目标战略(1-3年); – 领导方面,通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交 流,并提供有力的激励和鼓舞,率领大众朝着某个共同方向前进; – 控制方面,初创期企业尽量减少计划执行中的偏差,确保主要绩效 指标的实现。
• 优势
• 问题
– 资金不足
• 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目; • 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ; • 股份转让给对‚事业‛毫无怜悯心的风险资本家。
– 制度不完善