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8.3.2 治理和协调成本
• 虽然新进入者和外来者的劣势会逐渐减少，但随 着国际多元化程度的加深，企业治理和协调成本 的劣势却在增加。 • 增加的治理和协调成本包括信息在各区域传输和 编译过程中出现的失真。由于每个国家都有相对 独特的经营环境，一个企业需要应对的区域环境 越多，在这些不同的环境之间协调运作就越困难。
• 需要注意的是，实行本地化战略的企业必须要提 高效率，尽力在全球市场中实现规模经济
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8.4.2 国际战略
国际化布局International configuration：企业把关键的资 源和能力集中，利用它来获得规模经济，其他方面则采用 分权管理，如营销，以使这些活动有一定程度的本土化。 • 企业不需要处理成本压力和本地响应的压力。 • 这种战略普遍存在于这样的公司：他们在母国市场上创造 了一些优势并打算复制到国外市场，以使得这些优势获得 在世界各地创造和利用创新所必要的规模经济和范围经济。 一些研发型企业如英特尔公司、微软、辉瑞公司采用这种 布局就较为合适。尽管这些企业生产的产品在全世界是相 对标准化的，但是当地的营销和分销渠道是不同的。
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8.3 国际化战略缺陷
• 国际化扩张并不是企业成长所需 的万金油，即使能为企业带来收 益机会，但其本质是很危险的。 • 国际化扩张除了带来的收益外也 会由于在全球范围多元经营而带 来一系列成本 • 与此同时，国际化扩张还会面临 着一系列风险
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8.3.1 新进入者和外来者的缺陷
• 新进入者的缺陷是指作为市场的新进入者的劣势 （成本劣势或者其他劣势）。例如，新进入企业 不能从学习曲线中获得收益。 • 外来者的缺陷是指企业不是本土企业而面临的劣 势。这种劣势可能是文化上的，因为企业的管理 者不清楚当地市场条件；这种劣势也可能是政治 上的，比如企业不清楚当地法律或者是没有能控 制当地管制环境的适当关系。
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要求掌握和理解的内容
• 理解国际化战略的涵义 • 掌握国际化战略的价值 • 理解国际化战略缺陷
• 理解国际化战略布局
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4项基本国际化战略
全球 战略 跨国 战略
成本降低压力
国际 战略
多国 战略
本地响应压力
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8.4.1 多国战略
多国布局Multinational configuration（本地化战 略localization strategy） • 对产品和服务定制，以更好地满足不同国家市场 的口味和偏好 • 适用于不同国家间顾客口味和偏好差别很大，而 成本压力相对不大的企业
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8.5 国际化的工具
非股权模式 股权模式 （（FDI） 合同 合资 少数股权合资 全资子公司 新建投资 收购 其他
出口
直接出口
间接出口
许可/特许
交钥匙工程 合同研发 合作营销
对等股权合资
多数股权合资
其他
战略联盟
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（4） 杠杆利用核心竞争力
• 充分挖掘核心竞争力的潜力
• 一个重要表现就是在经营单位之间共享知识： 利用内部各经营单位之间的合作机会来实现有 价值的知识共享 – 可以使公司将最好的实践方法在国家和经营 单位之间跨界转移。 – 带来提高收益的机会。 – 例如：本田割草机在美国的推广，葛兰素史 克把印度研发室的治疗肺结核的药应用于发 展中国家
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（3） 提升和发展核心竞争力
• 主要是通过学习和知识共享形成的 • 学习和知识共享：企业跨边界运营需要学习如何 应对不同的制度、法律和文化环境。对于大多数 成功的企业来说，国际化扩张被用做是创新、改 进现有市场的现有产品及在新市场提供新创意的 工具。 • 取决于学习的意愿、业务伙伴业务的透明性和学 习接受能力
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8.2 国际化战略价值
获取新顾 客 国际化的 价值 提升和发展 核心竞争力 新的方法杠杆现 有竞争力 管理企业 风险 降低生产 成本
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（1）获取新顾客
• 这取决于国外市场的客户愿意且能够购买企业的 产品或服务 • 客户偏好在国内市场和国外市场可能有较大的差 异，不同的客户偏好需要企业按国际化标准运营 且充分改变现有产品或服务来适应客户需要 • 不恰当的分销渠道、交易障碍及支付能力影响了 顾客能不能购买 • 企业可以利用产品生命周期来管理其产品服务， 开拓新的顾客
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国际化 成本和收益
成本和 收益值 国际化的总收益 国际化的总成本
国际化的净收益
国际化程度
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8.4 国际化战略布局
国际化的两种压力： • 本土化（本地客户响应）：由于消 费者口味和偏好的差异、基础设施 和传统行为方式的差异、分销渠道 和东道国政府要求的差异，本地客 户响应越来越大。 • 降低成本：获取在不同市场整合其 运营的优势
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（5） 管理企业风险
• 通过在不同的国外市场上经营，企业建立了广泛 的市场基础，分散风险－－多元化的逻辑
– 在某些条件下，在一个市场中的股东很难在多个市场 中来多元化其投资组合 – 大型的私人企业为了追求财富最大化可能广泛多元化 来降低风险
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8.3.3 国际化战略风险
财务风险
政治风险
风险存在可能会增加成本，使国际化战 略价值无法实现
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国际化 成本和收益
• 国际化的潜在经济收益开始时增长幅度不大，然后在变得 平稳之前开始显著增长。 • 当然这些潜在收益增加要与国际化成本相抵消。国际化早 期成本十分显著，在初期建立之后，规模经济和范围经济 逐渐显现，未来扩张所需增加的成本很小。然而，官僚化 和管理成本从很大程度上会阻碍国际化进程。 • 研究表明：国际化获得的收益并不是在初期国际化而是在 中期到后期才开始显现的。然而，过高的国际化程度也可 能会造成收益下降。 • 对于管理者来说，关键是要寻找一种能利用可能优势的方 法。这些优势包括，规模经济和范围经济、地理位置和能 抵消国际化过多成本的学习效应等。
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国际化战略
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• 主页
8.1 什么是国际化战略（掌握） 8.2 国际化战略价值（掌握） 8.3 国际化战略缺陷（理解） 8.4 国际化战略布局（了解） 8.5 国际化扩张工具（了解）
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8.4.4 跨国战略
跨国布局：Transnational configuration
• 跨国布局是一种试图同时利用本土反应和全球效率的战略。 需要企业同时发展全球效率、灵活性和世界范围的学习能力。 需要分散的、相互依存的和专门化的能力。 • 当成功地实施这种布局后，就可以使企业获得全球规模经济、 跨市场的交叉补贴以及参与跨市场的报复性和响应性竞争的 能力。 • 然而，正如其他战略需要权衡取舍一样，我们很难在成本效 率与按本土品味和标准1 什么是国际化战略
• 同时在多个国家进行运营的企业就是在实施国际化战略 – 从最广义的角度来说，当任何一个竞争者或者潜在竞 争者不是来自于本国，或者是跨越国界经营了业务， 企业都应该考虑国际化战略。 – 一个企业的国际化战略就是它应如何开始处理他自身 和竞争对手的跨国经营活动，以及在未来如何打算。 – 国际化战略本质上来说反映了企业的主管人员对于在 外国市场上采购和出售产品方面所做的选择 – 世界上最大的公司都是国际化公司。然而，越来越多 的小企业在发展初期就迅速全球化。
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（2） 降低成本
• 通过全球化的规模经济和范围经济来实 现 • 在一些产业中，新产品开发产生巨大的 成本要求企业能形成大规模销售，企业 全球化的必要性日益增加 • 规模与运营效率：国际化扩张带来的规 模扩大可以转化为竞争优势，但前提条 件公司企业能够将规模转化为运营效率 • 全球范围经济：在不同产品之间共享资 源来降低平均成本。
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学习和知识共享
• 在地理区域市场之间增加创新和转移知识 – 如庄臣公司在欧洲学习到一种新产品，即把家用杀虫 剂和一个简单插入装置组合在一起。庄臣公司把这种 技术转移到美国的芳香剂部门，生产出一种全新的空 气清新剂