收益中心(利润中心)
部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本 最低，另一方面求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金 的运用，并对运用结果负责。
19
责任中心设置之必要条件
明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效
差異 ％ 2. 13 3. 43 0. 00 4. 48 1. 81 3. 27 0. 00 2. 71
21. 24 63. 96
3. 24 - 4. 27
0. 00 - 2. 53 25. 33 25. 91
2. 13 5. 04 9. 84 14. 39 32. 56 160. 00 1. 97 99. 19 35. 80 1. 34 - 8. 06 16. 13 - 50. 00 0. 64 - 0. 27 3. 59 24. 87 4. 39
23
分科目的
医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策
24
医疗机构之成本特性
间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高
25
建立分科成本分析应具备之条件 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合
15
2010 人力資源大調查
Boston Consulting Group
未來重要人力資源主題
1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度
16
报告大纲 责任中心制度
分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
17
责任中心制度
分权化组织的管理控制制度。 将机构区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩
2009年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 278 75 75
5 290 77 70
嘉義 72 26
90 34
291 103 82 29 87
1200 1000
800 600 400 200
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
13
医院成本控制与经营管理
长庚纪念医院
14
台湾医疗院所管理演进
早期
公立医院
受限公家机关行政管理规范 行政效率相对低落
中小型医院、私人诊所
院长主导发展 经营弹性大
近期
非营利或营利大型私立医院兴起
规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境 导入企业经营精神
台湾长庚医院的绩效管理
基隆长庚医院院长 长庚大学教授 程文俊
2010.12.11
2
台湾长庚医疗财团法人简介
3
长庚体系
2.林口长庚 1978年成立
5.林口儿童医学中心 1993年开幕
1.台北长庚 1976年成立
3.基隆长庚 1985年成立
7.桃园长庚 2003年成立
9.云林长庚 2009年成立
6.嘉义长庚 2001年成立
土耳其
23
新加坡
40
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
美國
124
中國
148
印度
145
其他國家
406
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
10
研究概况—近五年研究计划经费及件数
2,300
1,800
1,300
800
300
經費(百萬元) 件數
2005年 1,989 1,297
27, 841 0. 16
29, 084 0. 17
動 蒸汽費
0 0. 00
0 0. 00
成 電力費
1, 195 0. 01
1, 226 0. 01
本 水費
10, 583 0. 06
8, 444 0. 05
氣體
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
311 0. 00
247 0. 00
社會補助
173, 753 1. 00
170, 125 1. 00
2006年 1,617 1,412
2007年 1,954 1,605
2008年 2,416 1,818
2009年 2,511 1,944
11
2000-2008年(近10年)SCI论文数比较
1,400
1,200 1,000
800 600 400
1,011 986
1,187
1,124
1,132
846 755
空調費
1, 140 0. 01
1, 118 0. 01
什項購置
6, 426 0. 04
3, 226 0. 02
消耗品
1, 559 0. 01
1, 148 0. 01
固 事務費用
定 成 本
清潔費 洗縫費 醫療供應費 醫療事務費
11, 453 0. 07 3, 765 0. 02 3, 507 0. 02 10 0. 00
20
成本之分类
从成本控制角度分： 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等
从经营角度分： 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等
从成本层次角度分： 单位成本、部门成本、总成本等
从成本之控制责任角度分： 可控制成本、不可控制成本
从服务量角度分： 变动成本、固定成本、半变动成本
从经营决策角度分： 差别成本、机会成本、边际成本等
4.高雄长庚 1986年成立
8.养生文化村 2005年成立
7.桃园长庚附设护理之家
2001年成立
4
长庚体系学校
5
医疗体系人力资源
医师
行政及其他
2,879人
5,579人
员工总数
18,511人
医技 3,227人
护理 6,826人
数据日期：2009年12月
6
垂直整合—提供持续性医疗照护
7
水平整合—以病人为中心整合型照护
小
計 2, 243, 829 12. 91 2, 184, 566 12. 84
計價藥品
1, 273, 104 7. 33 1, 050, 043 6. 17
不計價藥品
464 0. 00
283 0. 00
計價材料 變 不計價材料
9, 396, 771 54. 08 9, 102, 246 53. 50
用 住院醫師薪資
人 護理人員薪資
成 本
技術人員薪資 行政人員薪資 其他人員薪資
0 0. 00 11, 558 0. 07 979, 311 5. 64
5, 407 0. 03 6, 020 0. 03
0 0. 00 11, 062 0. 07 961, 922 5. 65
5, 236 0. 03 6, 020 0. 04
21
医院降低成本之策略
以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人力与设备之最佳组合。
22
报告大纲
责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
674, 963 3. 97
藥劑調配費
158, 332 0. 91
151, 677 0. 89
其他
47, 147 0. 27
3, 133 0. 02
教育訓練提撥差額 - 130, 162 - 0. 75 - 126, 103 - 0. 74
小
計 1, 370, 453 7. 89 1, 140, 729 6. 71
以癌症中心为例：
成立19个整合性癌症 照护团队
制定标准化治疗指引 设立完整的质量管理
指针及监控机制 个案管理制度落实
全人关怀
8
教学概况—医师招训人数
院區
住院醫師人數
2007年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2008年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
26
分科经营制度
医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展 建置分科经营制度
赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须 拥有的权力。
透过绩效衡量评估经营成果。 医师管控范围以外业务，由行政部门管理。
27
引进专科经营助理制度
医师专业在于医疗 为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于
医疗专业 派专业管理人员协助各专科经营分析工作。
32
范例:分科损益表(一) xx科分科经营比较表
比較 本期( 9901- 9909) 上期( 9801- 9809)
項目
金額
％
金額
％
醫務收入淨額 17, 375, 318 100. 00 17, 012, 472 100. 00
主治醫師PF
1, 241, 533 7. 15 1, 200, 326 7. 06
金額 362, 846
41, 207 0
496 17, 389
171 0
59, 263 223, 061
181 294, 525