自己目标的艺术������ 谈判：两方或多方交换商品或服务，并就交
换的比率取得一致意见的过程31
• BATNA——最佳可替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)；
——谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选 方案的一种估计；
——谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间 的价值，通过BATNA决定什么样的谈判结果是可以 接受的；
。
16
5、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。
6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是 你需要尝试着理解这些行为。
7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去 探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。
比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂 行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉 得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性” ，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意 义上的理性。
身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代 ——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法 ——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富 • 文化的特点： (1) 群体共享 (2)客观显性或主观隐性 (3) 对群体中的人产生影响 (4)代代相传，但变化缓慢
4
5
二.文化维度的差异
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• 分配性谈判：在零和条件下进行，即双方 的即得利益总和是固定的。
• 谈判区域（bargaining zone）：又称解决 区域，代表双方的保留点之间的区域
• 谈判者盈余（Negotiator’s Surplus）： 谈判结果和谈判者的保留点之间的顺差
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分配性谈判的策略
������ 策略1：了解自己的BATNA ������ 策略2：研究对方的BATNA ������ 策略3：制定更高的期望 ������ 策略4：最先给出提议
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情景模拟
• 如何应付狗仔队（P356）根据情景模拟的 七个步骤，完成沟通。要求采用四层次的 采访方式：
（1）最外层的客观环境交谈； （2）第二层次的谈话者自身情况交谈； （3）第三层次的个人隐私与较敏感的话题； （4）最内层个人内心的真实世界。
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案例分析
• 讨论“如何应对媒体的影响”（P358） （1）你认为企业如何应对媒体的影响？ （2）应采取什么策略做好与媒体沟通？ （3）请设计一套与新闻媒体紧急沟通预案。 （4）要做好与媒体沟通的根本策略是什么？
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案例分析提示
• 在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营 销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业 经营带来的负面影响。������
• 迪斯尼的败笔在于：
——在决策上
——在风俗习惯上
——在管理上
启示：
一个国家的文化若进入另一个国家、民族
，而不与该国民族文化生态相吻合，必然会被
本地文化所排斥案例分析提示。
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三.沟通的跨文化差异
• 口头语言沟通的跨文化差异 --直接和婉转 --插嘴与沉默 --跨文化理论分析跨文化对话������ 非口头语言沟通的跨文化差异 --目光接触 --面部表情 --手势 --身体空间的运用 --沉默和语言的节奏
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四、有效的跨文化沟通
• 有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而 有效沟通呢？
集体主义
▲关键的单位是群体
▲空间和隐私都没有关系重要
▲沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的
▲商业是相互关联的、相互协作的������
7
代表国：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区
个人主义文化和集体主义文化之间的差异
8
高情境文化： ——强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言
语信息； ——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续
体的高情境一端������ • 低情境文化： ——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通； ——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化
都位于低情境的一端
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高情境文化与低情境文化之间的差异
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权力距离
• 思考： • 为什么会出现“韩国公司的天花板”案例
中的这种现象？(p323)
• “权力距离”的定义（Hofestede）： • 在某个社会中，最具有权力的人与最没有
最佳备选方案。而B公司给出的这个价格则成了这个人的保留
点RV，包括所有B公司可能给他的所有待遇，不仅是工资、股
权、交通费，还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉等
。保留点是一个谈判者BATNA的量化。
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• 步骤： 1 、用头脑风暴法确定备选方案步骤 2 、估价每个备选方案步骤 3 、试着改进你的BATNA步骤 4 、决定你的保留价格
力距离文化。
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长期——短期导向
• 定义：一个文化对传统的重视程度。 • 长期导向文化： ——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再
进 入中心，谈“正事”；
• 短期导向文化： ——喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功
， 再拓展关系，了解其他方面的情况。13
• ������ 直线式时间的文化： ——重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量时间，
4 、学会自己写新闻稿。
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•迅速作出反应，不要沉默不语； •建立公共关系危机处理中心和新闻媒体信息
发布中心； •阐明组织立场并不断强调； •统一对外发布的信息与口径； •召开记者招待会的形式发布信息； •以恰当的方式转移新闻媒体的视线
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• 举办新闻发布会需要掌握的技巧
（1）举办新闻发布会的时机。确定新闻价值；确定 最佳时机。
不喜欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种 高效、公平、精确的生活方式。 • ������ 变通式时间的文化： ——不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注 现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。 • ������ 轮回式时间的文化： ——认为时间是可以轮回、迂回和可重复的。时间掌管着 生命，人类无法控制时间，必须根据时间进行调整。
权力的人之间的沟通距离。
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• 高权力距离文化
• 沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开 来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的 中间人来进行。
• 倾向于具有严格的层级状权力结构。高权力距 离文化。
低权力距离文化
•有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既
可以向上进行，也可以向下进行。
•倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。低权
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六、谈判技巧
• 本节基本要点： 了解谈判的基本含义、步骤与注意要点 理解不同分配性谈判与整合性谈判的差异 具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能 掌握有效处理冲突与谈判问题的技能
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• 讨论: 分析案例：丁磊如何通过谈判来说服麦托公
司？ 谈判：������ 谈判：每天都在进行着，不一定惊心动魄 谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现
——最佳的谈判准备方式是不断改进你的BATNA������
• 使用技巧：谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里
。如果你觉得自己受到对方的诱惑，眼看就要满足于低于
BATNA标准的条件时，最好拿出纸条，在谈判中叫暂停，然
后清醒头脑，对目标重新进行一次客观的估价。
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• 保留点(Reservation Point)：
（2）做好新闻发布会的准备工作。确定邀请记者； 确定地点；布置会场；统一发布口径；挑选发言 人；准备主要发言和报道提纲；确定主持人；必 要彩排；其他事务安排；会后安排。
（3）发布会结束后的总结和反馈工作。收集情况、 纠正错误；核对发稿情况；了解与会者反映；通 过电话与没参加会议的媒体沟通。
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召开新闻媒体见面会前要注意的问题： • 不要按照自己的好恶选择新闻媒体； • 对每次会议要确定好中心议题； • 预先准备必要的资料； • 以传真或信函的形式提前通知新闻媒体； • 要提早及持续追踪出席与否； • 将招待会安排在上午后半段时间举行为第一选择； • 应提前向记者说明记者招待会预计使用的时间； • 在招待会开始之前，将新闻记者和发言人隔离开。
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五、与新闻媒体沟通
本节基本要点������ • 正确认识与新闻媒体沟通的重要地位； • 思考与新闻媒体沟通的策略与技巧，采取
有效的沟通方式、方法与态度；������ • 掌握新闻报道写法的基本要求；������ • 设计策划新闻发布会、媒体见面会的基本
步骤与关键要点。
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1 .与新闻媒体沟通重要性的认识讨论：
策略5：马上提出反提议 ������ 策略6：避免说出范围 ������ 策略7：做出双边让步，而不是单边让步 ������ 策略8：使用客观性标准支持自己的提议 ������ 策略9：用公平标准来解决问题 ������ 策略10：不要钟情于折衷策略
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在谈判中获得优势的策略
多给自己一些选择 ——不断考虑各种可行性，尽可能创造可能
的选择������ 让对方知道你还有其他选择 ——隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有
其他选择������ 估计对方的BATNA ——尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和
效用特点等
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• 非理性的坚持与升级（Commitment Escalation ）
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1 、采取正确的沟通态度。要尊重并坦诚面对新闻媒 体；要开放及时地传递公司信息；出现错误要坦诚 认错。
2 、正确认识新闻媒体的运作和需要。及时保持对新 闻界的反应，积极提供各类消息的真实情况。
3 、采取恰当的策略与新闻媒体沟通。与新闻界保持 良好、密切、长期的联系；引入专业公关公司；对 新闻媒体一视同仁；要客观真实地提供信息；安排 专人保持与新闻界的关系。
1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。
Hale Waihona Puke 2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是 一种文化现象，是特定文化的产物。