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世联前期策划方案


确定销售目标
提交销售执行报告
为设计 提供物业发展建议
积极筹备临门一脚 提交价格策略报告
定位的思路与流程
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定位的思路与流程
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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目标
目标沟通会
目标沟通
+
我们对目标的理解 目标通常包括: 较高的价格 较快的速度(收益安全)建立市场影响力
针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增 加了产品因素: 产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等 对于一个大盘的后续阶段,需要增加项目要素的判 断: 项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前 期售价/前后产品差异性/物业管理等
S/W(优势/劣势)的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素 前两个为被动性要素,后两个为主 动性要素
项目/企业
竞争
3C综合匹配分析得到最优化的战略 可以导致期望结果
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项目分析
针对一个地块的价值要素包括: 地段要素——地段/片区认知度/周边配套(商业/教育)/交通 等(可总结为便利性/成熟度/知名度) 环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境(噪音)等 (可判定资源的程度:稀缺、良好还是匮乏)
S=情境
R1
R2
C=R1,R2
Q=如何从R1到R2

资料来源:世联模型
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情境与冲突通过3C (strategic three Cs) 分析描述

市场战略本质上是 处理三个要素之间 的关系:消费者、 竞争和项目(企业)
客户
营销战略: 为满足客户需 求,在竞争中 获取最优的有 利差异
价值构成 服务价值 基本物业 企业品牌 品牌价值 人文价值
使用价值的范畴 属于物层面的 是可以物化的 可以进行竞争性比价 的

场所精神
项目精神

无形的价值
通达价值
自然景观 社会认知
内部配套
建材设备 创新价值
VIP服务 产品品牌
个性化服务
属于精神层面 是不能物化的 难以复制的 是可以自我定价的
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房地产项目价值构成
地段价值

基本物业管理服务的价值 增值的VIP服务价值
产品价值 服务价值 品牌价值

个性化服务价值 (菜单式装修、个性化服务)

企业品牌 信心的树立、质量的保证
人文价值

产品品牌 同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值
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房地产项目价值构成
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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3C战略
营销战略: 为满足客户需求, 在竞争中获取最 优的有利差异
客户



成功的市场营销战 略应具备以下特点: 1.明确的市场定位 2.项目优势与市场 需求之间的相互呼 应 3.相对于竞争,在 商业成功关键因素 上有出色的表现

►观点的判定很重要,它是我们作出策略 方向的基础。 ►在分析的过程中,我们强调尽可能多地 去考虑优势和机会,尤其是必须抓住核心 优势和大机会——这是我们“挖掘物业价 值”的要旨所在。
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SWOT分析
优势 S 劣势 W
我们的战略
机会 O
发挥优势,抢占机会
利用机会,克服劣势
威胁 T
发挥优势,转化威胁
销售准备
服务前提: 达到执行报告要求 世联服务: 销售团队到位;
销 售
基本经济指标确定 进入方案设计阶段
总体营销推广策略; 销售人员培训; 形象定位; 销售资料准备; 卖场、展示规划; 阶段目标: ……… 阶段目标:
项目定位;
阶段目标: 项目市场定位;
建筑细部建议;
阶段目标: 确定最佳方案
产品定位及创新; 物业亮点设计建议; 推广计划;
地段价值
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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构建问题: 我们采用S-C-Q结构化分析方法
情境(Situation) (公认事实) 冲突 (Complication) (推动情境发展并 引发矛盾的因素) 发生了防碍我们完 成任务的事情 知道解决的方法 有人提出一项解决 方案 行动未能奏效 疑问( Question ) (分析存在的问题)
原则:一切均基于CVA
“竞争的价值增加” (Competition Value Added)
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性
客户价值的增加
地块价值的发掘利用
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性: 基于市场产品水平调查统计分析(空间 尺度、户型、建 筑园林风格、配套水平和数量、配臵水平统计表),提出 具有竞争优势的方向;
完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导,以有利的 竞争策略使自己立于不败之地
c.
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市场竞争战略工具(竞争先导)
识别竞争者
分析竞争者
选择竞争者
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市场竞争战略模型
市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额
市场补缺者战略 在补缺中关键概念是专 业化
3、可接近性
4、差异性 5、行动可能性
客户偏好包括:
生活经验(空间观念、行为模式) 心理因素(生活方式、性格特点) 价值观(消费观念、价值取向)
客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或 识别市场机会
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竞争分析(波特5力竞争模型)
替代品:普通商品 房、经济适用房等 潜在的竞争对手: 来自项目运作的不同 阶段的竞争对手(我 们将房地产项目分为 不同的阶段,包括前 期策划阶段、建筑施 工阶段、销售阶段) 企业间的竞争:
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房地产项目价值构成
地段价值
项目基本经济指标价值
产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
容积率、绿化率
规划设计价值
项目楼座与绿地、配套的位臵,对景观朝向的利用
项目内部配套价值
会所、社区内商业、学校等
产品硬件配臵价值
建筑材料、设备配备的品质与档次
建筑创新价值
风格或户型设计的改良与创新
群客 户
偏 好 一




细 分 市 场



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SWOT战略工具(项目+环境+竞争)
SWOT分析
内部因素
S
W
O
T
外部因素
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SWOT分析的价值要素
具体地说,针对一个地块的价值要素包括: 地段要素——地段/片区认知度/周边配套(商业/ 教育)/交通等(可总结为便利性/成熟度/知名度) 环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境 (噪音)等(可判定资源的程度:稀缺、良好还是 匮乏) 地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等(可 判断产品的可发挥空间) 开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等
减少劣势,避免威胁
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战略选择
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战略方向的决策模型
同类型项目借鉴
项目属性
案例借鉴
客户需求
在市场中的地位
竞争
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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战略与定位
偶得客户群

战略形成
游离客户群 重点客户群
客户群1 客户群2 客户群3 客户群4
项目战略与定位
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项 目 策 划 工 作 基 本 流 程
前期 沟通
前期策划报告之定位
前期策划
项目定位 物业发展
前期策划报告之物业 发展建议、营销建议 设计方案调整、确定 销售执行报告
营销筹备
营销策略 执行方案
合作公司确定沟通执行 预热 价格促销方案
开盘
筹备实战
客户积累 销售筹备与开盘 阶段营销计划
需要完成某项任 务 存在某个问题 存在某个问题 采取了某项行动
我们应该怎么办
我们如何实施解决 方案 该方案是否正确 为什么没能奏效
资料来源:世联模型
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通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的 分析模型
非期望结果—— 由特定情境导致 的特定结果 期望结果——不 喜欢某一结果, 想得到其它结果

房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段,企 业关注的重点不同
潜在竞争对 手
与自己在同一阶段的 竞争对手
土地、建造 商、材料商
项目之间 直接竞争
房屋的购买者
替代品
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竞争分析
竞争对手分析: 竞争对手锁定(基于区域、基于项目特征、基于客户) 竞争程度(供求关系、技术更新、营销强度) 竞争机会(竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙)
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O/T(机会/威胁)的价值要素
宏观要素——经济形势(宏观政策) /重大城市变革 中观要素——行业形势(一、二、 三级市场)/城市规划(交通、市政配 套、开发重点、热点等) 微观要素——市场竞争(片区、楼 盘、户型)/客户流向

既是机会又是威胁,既是优势又是 劣势
通常对于销售中后期的项目,宏观要 素相对失效;反之,对于一个远期的 大盘,微观要素相对次要。
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