Median
Average Number of People Responsible to First Line Supervisor (a) Span of Control of First Line Supervisor
17
岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度
确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物
组织构架的简化
不相容职责分离
监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）
规模效益
职责组合
促进信息流动
组织结构 的要求
契合
组织设计
部门之间 建立联系
规范组织行为
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运作机制
15
岗位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造
组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度
层级的多少完全取决与业 务发展的要求，高级的岗 位应承担更重要的职责
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20
岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量
合理人员以及岗位编制要基 于科学化的分析
工作量分析
针对一般职能部门,如人力 资源部、财务部等： 分析岗位时间利用率 分析岗位任职人数
人才管理 职业生涯规划 后备人才培养
招聘
薪酬和业绩管理 薪酬
全球职位 管理体系
业绩管理
控制成本 人力资源发展规划
人员流动和外籍人员管理
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7
多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的 人力资源管理制度
100%
90% 80%
73%
70%
10
为什么需要岗位分析
职位管理体系-岗位分析
岗位是组织的最小组成单位
组织机构
结构
结构
部门/单元
岗位Position 岗位Position 岗位Position
部门/单元
… 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略
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组织 愿景 & 战略
LTI Design Expatriate Compensation Performance Assessment/ Management Assessing Advancement Potential
International Benefits Retention Program Design New Hire Offer Development Development of Special Separation Plans
QA
ENGRG
MM
1
2
3
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
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19
岗位分析需要考虑的主要问题 – 个人职业发展
岗位分析需根据业务要求设置, 同时满足个人职业发展的需求
高级专业人员 专业人员 初级专业人员
含义 不同层级的岗位职责相似
但岗位对于任职者的能力 、经验的要求随层级的提 高而提高
关键驱动因素分析
81-90
10
5
0 100 Firms Mass Producers (Bureaucratic)
less 11-20 than 10
21-30
31-40
41-50
51-60
61-70
71-80
81-90
25 Firms 10 Process Producers
(Organic)
5
0
less 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 than 10
具 有效维护内部的公平性
人力资源的角度
促进组织内部的透明和公平 促进人才的储备和职业发展 促进人才在组织中的流动 公平的薪酬管理 规范的绩效管理体系 规范的职位名称 有效的人力资源规划和成本控制
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6
全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础
• 较多时间予分析及有条理地作决定 • 较多时间向上层辨明正确决定 • 传递资料时出现曲解 • 工作依靠上司 • 自主权比较少，等级分明
扁平结构和宽的管理幅度
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• 较多时间予协调及解决分歧 • 较多时间予讨论及咨询 • 较少出现与上层沟通之曲解 • 工作依靠个人 • 自主性比较多，等级松散
某某集团 职位管理体系探讨
几种人力资源管理模式
重视工作/成果
职责主义（强调岗位・绩效）
以岗位价值/岗位职责・业绩为基准
以外资企业为主
重视内部 公平性
职务主义
以工作内容为基础
职能主义(强调资格）
以执行业务的能力的不同发展阶段为基础
重视外部市场
『年功序列』
以个人年龄或工作年限为基础
重视个人素质
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客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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14
岗位分析的原则
专业化分工
同一工作类集，便于员工积累经验
促进信息的交流
0%
30%
23% 22%
29%
15%
14%
10%
10%
20%
24%
30%
44% 45% 45%
43%
53%
51% 39%
37% 40%
40%
50%
60%
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9
某全球性公司职位体系现状分析-示例
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15
10
Median
5
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Number of People Responsible to Chief Executive
(a) Span of Control of Chief Executive
25
20
15
30 40 50 60 70 80 90
Number of Employees [Supervised] by First Line Supervisors
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81-90
Number of Firms (Total =98)
Number of Firms (Total =97)
20
16
岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度
10
Total Firms = 78
Average Number (Supervised)
5
23 Firms 0 Unit Producers
(Organic)
less 11-20 than 10
21-30
31-40
41-50
51-60
61-70
71-80
岗位评估
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业战略分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
人力资源规划分析 能力建模与评估
人才发展
3
职位管理体系
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4
职位管理体系的定义
职位管理体系包括： 标准岗位体系 岗位评估系统 职位序列和素质模型 岗位管理流程
24%
29%
7%
22%
8
很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的 全球化，特别是职位和薪酬管理
Percent of Companies Expecting Programs to be More Globally Focused
Compensation Strategy Title Structure
部门 职能和责任
岗位 角色 & 工作
12
什么是岗位？
岗位是:
•是组织的最小单元 •岗位是一组工作职责的有机集合 •反映了一个管理者如何开展其业务的思路 •动态的，而又是相对稳定的 •工作量饱满的
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13
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
通过目标设定与绩效评估进 行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来
通过员工发展进行能力管理 ，进而将人力资源管理与人 结合起来
通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来
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组织分析 职责分配
岗位澄清
组织调整 组织结构
AIP Design
56%
Likelihood of Global Design for Organizations with Global Compensation Strategy for Management & Professionals