•美世国际职位评估工具(IPE3)介绍
四个因素
影响
沟通
影响
创新
沟通
知识
创新
知识
十维度
贡献
组织
影响
复杂性 创新
对象 沟通
团队 知识
应用范围
IPE在体系中对每个因素详细定义出各 纬度、各等级的含义
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1
2
3
4
5
有限的 部分的 直接的 重要的 主要的
明确定义的
重新回归确定的政策与方法
既有的/原先的
到全新的趋势/方法
基于创新要求，需要该岗位解决的问题具 有的复杂程度
明确的
困难的
复杂性
复杂的
多方面的
问题比较清晰，不需 要调查分析，有先例 的，有可选方案
5,192 9,086 1,400 2,500
9,086 15,901 2,500 4,000
15,901 27,827 4,000 7,000
27,827 48,697 7,000 12,000
48,697 73,045 12,000 18,000
73,045 109,568 18,000 27,000
在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
20
Economic Size No. of Employees
Table
Table
Low
High
Low
High
46
10
46
93
10
25
93
185
25
50
185
371
50
100
371
742
100
200
742 1,483
200
400
1,483 2,967
400
800
2,967 5,192
800 1,400
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。
通过衡量:
•沟通的性质 •沟通的情境
因素2的两个维度：沟通的性质和情境
沟通
1
传达
2
交互和交流
3
影响
4
商议
5
策略性商议
1 内部共享
沟通情境
2
3
外部共享
内部分歧
在有强烈共同利益的同一组织内 ，向他人解释并说服他人接受新 的概念、惯例和方法
选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异
有限
部分
贡献级别 直接
显著
首要
难于辨别对完成 容易辨别的贡
具体结果的贡献 献，对最终结
，对最终结果的 果的取得有间
取得无影响
接的影响
对结果的取得 有直接的、明 显的影响
对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响
109,568 164,352 27,000 40,000
164,352 246,528 40,000 60,000
246,528 369,792 60,000 100,000
369,792 554,688 100,000 150,000
554,688 素1：影响
从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围 和本质
通过衡量:
•组织规模 •职位在组织内的影响
－影响（层次） －贡献度
组织规模的衡量考虑...
组织的收入 组织类型
Degree Level
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求， 是一个持续的要求 通过衡量:
• 创新性 • 复杂性
因素3创新的两个维度：创新和复杂性
创新
1
跟从
2
核查
3
修改
4
改进
5
创新/概念化
6 科学的/技术的突破
1 明确的
2 困难的
复杂性
3 复杂的
4 多维的
创新的6个层次
创新的不同程度
创新 1. 跟从 2. 核查 3. 修改 4. 改进
832,032
225,000
员工人数
例: 贸易公司 (200 员工)
• 经济规模:
4
• 员工规模:
5
• 计算平均:
4.5
组织规模:
4
因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度
贡献级别
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
2
操作性
3
战术性
4
策略性
5
远见性
评估时首先确定“影响”的层次 －－考虑一个职位对整体组织的影响
5. 创造/概念化 6. 科学/技术突破
没有改变的要求 微小的、岗位范围内的改变 常规的、局部的改良 重大的、整体性的改进 新技术、新方法的革新 科学的重大突破
创新程度的解释
6. 科学/技术突破
重大发明
5. 创造/概念化
从一些原始想法
4. 改进
整体性改进
2. 核查
3. 修改
环节性修改 既有的/原先的
4 外部分歧
确定一个岗位所要求的沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
通过表达、建议、手势或 外表来沟通
+
期望的结果
了解信息
交互和交流
通过灵活和折衷的交流达 成一致
理解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 他人
通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议
接受概念/操作/方法
通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案
控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义
接受战略性的协议
再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质
内部共享
对象
外部共享
内部分歧
首先确定沟通是内部的还是外部的：
还是
然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：
外部分歧
因素3：创新
影响层次 交付性 操作性 战术性 战略性
=
影响区域
职位区域
相关职位区域
业务单元/部门 公司
+
怎样影响
根据具体的标准和说明进行
在一个具体的目标和标准原 则內工作
根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业务、产品、流程
根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年）
远见性
集团
领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值
建立和实施业务策略 ，对于事业部/职能部 结果有重大影响
IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1 有限的
X
2 部分的
3 直接的
4 重要的
5 主要的
Y
56
在评估开始之前...
1. 确定组织 2. 明确的组织结构图和职位设置 3. 确认过的职位说明书－工作职责