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内部资料
国际职位评估系统介绍与操作
International Position Evaluation System
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岗位评估的原则
1、评估的依据是岗位的职责和要求（岗位说明书和部门访谈），不关注岗位的头衔和岗 位上的任职者 2、评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态，如果未来机构或岗位发生了变化，则需 要重新进行评估 3、考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响 5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位 6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级 • 按岗位大小排列 • 各部门岗位对照 • 校正确定内部平衡
81
82 83 84 85 86 87
801 - 825
71
6
岗位评估结果（样本）
级别 59 58 57 55 54 53
政策支持科科长 干部管理中心科长 交流中心科长
人力资源部
人力资源部部长
总经办
行政部
审计部
法律和知识 产权部
信息技术部
财务部
办公室主任 52
51 50 49 48 47 46 45 44 43 42
626 - 650
651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800
64
65 66 67 68 69 70
1051 - 1075
1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
51 - 75
76 - 100 101 - 125 126 - 150 151 - 175 176 - 200 201 - 225 226 - 250 251 - 275 276 - 300 301 - 325 326 - 350 351 - 375 376 - 400 401 - 425
41
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A 刻度： 4 Table B Degree Level 表B 刻度： 5 Calculated Average 平 均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻 度级别:4 说明： 1、通过经济规模级别和员工人数 级别来计算组织规模时，经济规模 级别占有更大的比重。 2、当平均值出现小数时，以偏向 „ 经济规模级别的方式取整。
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美世岗位评估体系的基本结构 美世国际岗位评估体系（IPE）
4因素10维度
•
• •
贡献度
沟通情境
•
影响层次 组织规模 影响 创新 沟通 知识
沟通性质
•
影响：充分考虑了岗位对所在组织的影响程度和贡 献的重要性水平 沟通：衡量了岗位在组织内部和组织外部进行沟通 的责任与复杂程度 创新：衡量了岗位所必须处理的问题的复杂性，以 及此岗位被期望的创新水平 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的 知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管 理复杂度 危险性：可选项
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A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100% 分；根据权重，确定影响的层次。
4. 战略性 岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型 （通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 的为3-5年）的公司级的中长期战略
5. 远见性 岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 远景和目标。
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•
• • • • •
An Organization Must Include 一个组织必须 包括 One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市 场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持 部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
10 Teams Knowledge Breadth
Impact Organization
4
举例：
degree 分数
影响
组织规模 影响 贡献
4 5 2
207
领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业 部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层 面决定。 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个 建议和计划。 广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。
影响级别
1 2 3
影响本质
交付性 操作性 战术性
4
5
策略性
远见性
事业部/SBU
集团
能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/ 价值观）
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Which Degree of Impact
影响的层次
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维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别 • 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度 • 排序比较时，遵循下 列步骤： 将同一层级的岗 位一同比较 首先找到贡献度 为“直接”的岗 位作为标竿，其 他岗位与其相比 较，从而确定贡 献度的次序
沟通 创新 知识
沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度
4 4 4 4 6 3 1
100 80 195
通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定 科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识 应用的宽广度为本地。 582 62
总分 职位等级
5
岗位等级转换表
总得分范围 26 - 50 级别 40 总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 级别 56 57 58 59 60 61 62 63 总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 级别 72 73 74 75 76 77 78 79 80
在IPE系统中，这个因素的权重非常大。 评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
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维度1：组织规模
• 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。 组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加 除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得 的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . • Organization Revenues 营业额 • Number of Employees 员工数目 • Type of Organization 组织类型
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维度1：沟通性质
维度各层级定义 1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递 2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解 3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变 解释 只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可 能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
• •
9
美世岗位评估方法
美世岗位评估体系（IPE）分为4因素10纬度，各纬度评估标准如下：
贡献度
沟通情境
影响层次 组织规模 影响 创新 沟通 知识
沟通性质
复杂性
团队角色
知识要求 创新要求 应用宽度
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因素一：影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献 作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： －－组织规模 －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
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维度2：影响层次
维度各层级定义 1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准 3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能 的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规 划
解释 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工 作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付 性。 在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数 专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主 要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实 现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是1218个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术 性岗位参与对经营策略的建议。