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“项目启动会”制度下的地产运营管理
“项目启动会”如何提高项目运营的效率
对前期工作的全面总结
• 项目可研及交地总结、地块条件交底、周边市政接口调研报告 • 开工、开盘、竣工、交付时间节点论证
对未来各项关键工作的详细规划
• 研讨一二级计划，确定一级计划；细化论证计划是否可行（不是简单确定关门时间） • 全面的预测可能出现的问题，各业务部门达成共识
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《地块周边市政接口》
地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等
天然气：接驳点位、管径、气压大小
给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭 所；施工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
审批流程：
责任人人-----项目经理理-PMO-董事长
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《总经理初定项目成功标尺》
根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功： 1. 销售净利率 2. IRR
3. 销售总货值
4. 推盘计划及年度签约额 项目管理成功： 1. 拿地到项目开工、开盘工期 2. 交房一次成功率 3. 成本偏差率（与目标成本基准版比较）
明确项目成功标尺
• 提出利润率等财务指标要求，提出产品品质、计划达成率等业务要求 • 提出人才培养目标等管理要求
职能部门对项目运作团队的交底
• 明确产品标准、交房标准、示范区方案、目标成本 • 明确营销推广方案、营销费用计划；明确招标采购的时间节点 • 使项目运作团队有清晰的目标和工作范围，了解项目期望与公司投入的资源和能力 之间的差异
启动会逻辑图
风险显化 价值挖掘
体验区选址定位
产品定位
成本测算
市场定位
投资测算
一二级计划
项目成功标尺（产品成功、管理成功）
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第一次启动会
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
第一次启动会成果
《总经理初定项目成功标尺》
《地块条件交底纪要》 《项目基本建设程序及报建风险点》 《地块周边市政接口》 《市场调研及客户访谈》
7、项目以二级进 度计划 9、方案计划任务 12、方案 书 10、景观方案设 13、景观 2、项目预案 计任务书 方案设计 23、投资验算及分析 报告（初设） 24、项目目标成本 25、项目销售指标 项目月度投资收益分析简报
项目月度计划运营简报
38、项目后评 估报告
研发
营销
造价
工程
17、初步 设计 设计任务书20、初步设计成 18、景观 果 过程设计变更、现场指导、材 施工图设计成果 料选样等 初步设计任21景观初步设计 30、精装房方案设 务书 成果 精装房初步设计及施工图设计 计成果 11、精装房定位、14、精装房设计是参 22、精装房方案 成果 限价以及建设实 与户型研讨及其他专业设计任务书 施方案 指导性意见 31、项目营销 策略方案 6、售楼处、样板 32、售房合同 1、项目战略 房计划及预算 市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会 配置标准 定位、市场 审及交底纪要 35、交房方案 假设及客户 4、项目定位、客 33、售房合同 销售指标分解 户定位、市场预 定位报告 附图 测及销售假设 34、价格表及 付款方式 5、成本敏感分析、 15、成本测算及验算 19、项目成本分29、招投标、计价 价值分配及成本 成本系统动态跟踪报告 报告 析报告 方案、合约规划 预设方案 26、项目管理大纲 27、三通一平实施 方案 设计成果会审及交底纪要 施工管理 27、施工、监理单 位筛选及评估报告
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
提交要求
提交时间： 取得土地（第一笔土地款支付时间 间 ) 后，10个日历日内。 责任人： 《总经理初定项目成功标尺》( 包括项目总货值））-------项目经 理 《地块条件交底纪要》--------项目开发部经理 《项目基本建设程序及报建风险点》--------项目报建主管 《地块周边市政接口》--------项目工程经理 《市场调研及客户访谈》--------项目营销经理
对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括龙湖的PMO体 系、万科的客户细分体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代 表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式 等 曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华 润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北 京城建地产、中华企业、大连亿达集团、港中旅（中国）投资、西安天 朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团 、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金 地产、四川宏义集团、成都和信地产等300余家。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
目录
第一章：“项目启动会”如何提高项目运营的效率
第二章：引入“项目启动会”机制的前提条件 第三章：如何实施“项目启动会”
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
按时完成启动会成果的关键
启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关 键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过，降低方案反复的风险。 拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高 项目启动会效率的前提。 启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若 由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接 反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
最后一次启动会
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
项目启动会最终成果
《项目成功标尺》
《风险预案》
《市场定位》 《产品定位》（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型 配比）
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
项目启动会的原则、目的
明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。 识别项目风险点，提出预案。
启动会是职能向项目团队的交底会。
针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有 清醒认识。
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规 划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和 培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房 地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效， 在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的 效果
其他
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36、资产管理方案 37、商业移交方案
“项目启动会”制度下的地产运营管理
预案决策及项目启动会通过对项目反复审视及推演，设立关键节点， 明确职责与权限，各部门集中力量统一攻关
预案决策会
就发展、营销、研发提供资料
项目启动会
在项目获得后对项目进行审视、
进行甄别讨论，以确定其方案合
理性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和 重要敏感指标，讨论如何提高项 目竞争力和风险控制水平； 对项召开多次会议 每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
“项目启动会”是龙湖运营管理体系中的一个非常核心的环节
开发 1、土地 3、方案设计成 4、初步设计成 2、项目启动 5、施工准 6、营销阶 7、交房阶 8、后续阶 果验算与初设指 果验算与实施指 阶段 投资分析 阶段 备阶段 段 段 段 导 导 相关部门 阶段 PMO召 3、投资分析 8、投资分析报告 16、投资验算及分析 集人计划报告（土地）（启动） 报告 部 项目负责 人
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《总经理初定项目成功标尺》案例
项目利润率≥17.2%
项目目IRR ≥ 22.%
项目关键计划达成率≥ 95% 融资指标≥ 5亿，为公司资金作出贡献 集中交房期交房率达到集团表扬标准（一次交房成功率高层层98%，叠拼 95%） 培养输出 11 名工程经理 出1名项目总监， ， 总结2.0~2.3容积率项目开发模式
需要在第一次及最后一次启动会之间，完成策划、销售、设计、施 工以及成本规划
• 工作量大：短时间内作出决策，还需与相关部门沟通 • 敢于担当：以项目快速周转为目标，对未来工作计划做出最大限度地承诺
需要严格执行启动会的预案，尤其是设计方案
• 针对项目预案，报建部门必须与政府部门充分沟通，降低方案反复风险。 （严禁总图退到重来） • 上项目启动会的预案必须达到深度要求（尤其是第一期方案和示范区方案） • 目标成本必须预测准确（过程中不能有大幅度调整）
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“项目启动会”制度下的地产运营管理
《地块条件交底纪要》《项目基本建设程序及报建风险点》
PMO向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容） 土地信息 项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门 及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县 有时也不一样） 项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。 项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条件及程序