六、常用的控制方法
经济订货量基本模型
• 1、含义：按照存货管理的目的，需要通过合理的进货批量
•
和进货时间，使存货总成本最低的进货批量，叫作最佳采 购批量，也叫作经济订货量或经济批量。 2．经济订货量基本模型的假设条件 （1）能及时补充存货，即存货可瞬时补充； （2）能集中到货，即不允许陆续入库； （3）不允许缺货，即无缺货假设，没有缺货成本； （4）需求量稳定，即存货全年需要量不变，均匀耗用； （5）存货单价不变，不考虑现金折扣； （6）企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货； （7）所需存货市场供应充足，任何时候都可以随时买到。 不考虑外界因素干扰
四、控制的基本原则
关键控制点
1. 什么能够最佳地反映本部门的目标? 2. 当没有达到这些目标时什么能最佳地表明情 况? 3. 能够最佳地衡量关键偏差的情况的是些什么? 4. 什么能够表明谁应对哪些失误负责? 5. 哪些标准最省钱?经济适用的信息标准是什 么?
五、控制中的阻力
一、人们反对控制的原因
六、常用的控制方法
一、预算
1、定义： 用数字编制未来某个时期的计划，即数字 化了的计划 种类：（1）收支预算：以货币表示的企业在未来某 个时期内的全部收入和全部支出的计划情况 （2）实物单位预算：如产量、工时数等等 原则：（1）切忌过于繁琐 （2）切忌取代企业目标 （3）切忌潜在的效率低下 （4）切忌无灵活性
四、控制的基本原则
• • • • 重点原则 及时性原则 灵活性原则 经济性原则
四、控制的基本原则
有效控制系统的特征
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 准确性 → 提供可靠的数据 适时性 → 及时 经济性 → 控制系统的费用尽可能低． 灵活性 → 随时间，环境变化调整控制方法 通俗性 → 易于理解，简单的手段 标准合理性 → 合理能达到，富有挑战性。 战略高度 → 控制重点应放在易出现偏差或产生偏 差会造成巨大危害的地方． 8. 强调例外 → 设立一些例外系统． 9. 多重标准 → 多角度控制，防止表面文章． 10. 纠正行动 → 善于纠正偏差
对实际工作进行检察、监督和校正，以确保组 织目标得以实现的过程。
二、计划与控制的关系
★ “孪生兄弟”、“一把剪刀的两刃” ★计划的目标、方针、政策等等是控制标准 ★控制使计划得以实现的保证
一、控制的概念
三、控制的必要性
• 环境变化：把握环境的变化及时做出反应。 • 管理权力的分散 • 限制偏差的累积：小的失误和差错长时间累积 会带来严重的损害。“蝴蝶效应”反映了系统 长期行为对初始条件的敏感依赖性。 • 工作能力的差异 • 管理失误不可避免 • 计划的完善≠完成过程的完善 • 降低成本。
二、控制的步骤
二、量度实际绩效
把实际业绩与标准进行比较,以便于发现偏差 实质是获取信息的过程 获取信息的方法： （1）直接观察； （2）统计报告； （3）口头报告 ； （4）书面报告
三、比较实际绩效与标准
标 准
二、控制的步骤
四、作出补救措施
（1）当实际绩效低于所定的标准时，便应找 出问题所在，并采取改善行动； （2）当实际绩效比标准更好时，便须分析是 否目标订得太低，还是因为环境的有利因素所 致，务求令绩效攀上更高水平； （3）当实际绩效和标准表现相差不大时，就 应该保持原有的活动进程。
五、甘特图和网络图 六、亲自观察
六、常用的控制方法
七、作业控制
• 作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品 和服务的转换过程的设计、作业和控制。
人员 技术 资本 设备 材料 信息
输入
转换过程
输出 •商品 •服务Biblioteka 六、常用的控制方法 作业控制
• 1. 2. • 1. 2. 3. 4. 5. • 成本控制 成本控制在作业系统设计中处于中心位置，可以制定单 位产品标准成本。 设置成本中心，成本中心对直接成本负责，而对间接成 本不必负责。 采购控制 与供应商建立紧密关系 经济订货批量模型 定点订货系统 定期订货系统 ABC管理法 质量控制
• • • • 过分的控制 不恰当的控制点 不公平的报酬 责任制度问题 ★职责不明，钻控子 ★制度不明，推卸责任，反对控制
五、控制中的阻力
二、抵抗控制的方式 • 对抗某项制度 • 提供片面的或错误的信息 • 制造控制的假象 • 故意怠工与破坏 三、管理者的对策 • 建立有效的控制系统 • 让尽可能多的人参入控制 • 采用目标管理 • 建立记录备查制度
二、控制的步骤
例：某车间计划每天生产100台产品，而实际只生产90 台。如何控制这项工作？ （1）寻找原因：a. 原材料供应？ b.设备问题？ c.工人偷懒？技能？ d.工作标准是否得当？ e.工作程序是否最佳？ （2） 采取措施
三、控制的类型（一）
一、事前控制
• 是组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上 的努力，着眼于防止组织所使用的资源在质和量 上产生偏差 • 核心问题：在工作开始前应做哪些必要的事情 • 优点：防患于未然 • 缺点：复杂、难以准确做到 • 典型的事前控制：计划、入学考试和体检、 足球运动员假如球队前“试脚”
管理学原理
张辅群 Email：zfq500@
目录
• 第一篇 • 第二篇 • 第三篇 • 第四篇 • 第五篇 • 第六篇 总论 计划 组织 人事 领导 控制
Chapter 12 控制职能
控制职能
• • • • 控制的概念 控制的步骤 控制的类型 控制的方法
一、控制的概念
一、定义
六、常用的控制方法
传统预算的缺点
• • • • • 缺乏对不可计量因素的重视 忽视本期实际需要 可能造成企业经营缺乏灵活性和适应性 重视预算而忽视活动的本来目的 虚报预算，保护低效部门
六、常用的控制方法
3、零基预算
定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进 行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织 目标的意义与效果，并在费用——效益分析的 基础上，重新排出各项管理活动的优先次序， 资金和资源分配均按此次序进行。 四个步骤 ① 明确目标，目标进行分解； ② 评审所有的各项活动及其必要性； ③ 对必要的活动进行排序； ④ 编制预算
三、控制的类型（一）
二、即时控制
• 通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制 的 • 面对面的领导，目的是及时纠正工作中发生的偏差 • 核心问题：在工作过程中应做什么以改进绩效 • 优点：及时 • 缺点：仍有时滞效应
三、反馈控制
• 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织 预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差 异，并采取措施纠正差异 • 用历史指导未来 • 事后控制
六、常用的控制方法
经济存货批量
总 成 本
存货成本 储存成本
订货成本
订货量
K每次订货的固定成本 D存货的年需要量
Q=(2KD/Kc)
1/2
Kc单位储存成本
六、常用的控制方法 ABC管理法
品种占全部存货品 资金占用额占全部存货 种的比例 资金占用额的比例
A类
B类 C类
5%——15%
20%——30% 60%——70%
一、控制的概念
四、管理控制
★官僚控制：利用正规的章程、标准、阶级和 合法的强制手段。当任务明确且员工独立时 最有效。 ★市场控制：利用价格、竞争、利润中心和交 换关系。当产品可以辨认且市场可以在各方 之间建立起来时最有效。 ★派系控制：包括文化、价值观、信仰、期望 和信任。当员工有权作出决定，没有其他更 好办法时最有效。
应用假设：
• 工作成效是可估计的（难以衡量）； • 每个人对工作成效均有责任感（难以衡量）； • 追查偏差原因所需的时间是有保证的（主管人员不 愿花费时间）； • 有一定的纠正措施（无人愿意纠正）。
三、控制的类型（二）
二、间接控制
• 着眼于培养更好的管理者，使他们能够熟练地应用 管理的概念、技能和原理，能够以系统的观点进行 和改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成 的不良后果。
60%——80%
15%——30% 5%——15%
六、常用的控制方法
作业控制
•
1. 2. 3. •
维护控制
预防维护：故障发生前进行维护。 补救维护：故障发生后进行维护。 条件维护：对设备检查后部分或全部修复。 例如：美国航空公司当飞机飞行1000小时就将发 动机拆掉（预防维护），条件允许时每24小时就 替换飞机轮胎（条件维护），机上洗手间出现故 障才登机修理（补救维护）
六、常用的控制方法
2、传统预算
传统预算的编制步骤
★以外推法将过去的支出按趋势延伸到下一年度； ★将数额酌情予以提高； ★再按一定的比例增加。
传统预算编制的假设与结果
★上一年中，各项支出都是合理的，必不可少的； ★上一年中，各项支出在下年度中仍是必要的，或比新 方案更为重要； ★上一年中，各项支出以成本——效益最优方式实施。 ★传统预算编制的结果：支出在逐年增多，上级审批的 主观盲目性大。
• 应用假设：
• 合格的管理人员所犯错误最少； • 管理成效可估计，其标准是管理方法与原理； • 管理基本原理的应用情况是可以评价的。
三、控制的类型（二）
直接控制与间接控制的另类定义
• 直接控制：控制者与受控者直接接触进行控制 的方式。 • 间接控制：控制者与受控者不直接接触，而是 通过中间媒介进行控制的方式。
三、控制的类型（一）
输 入
系统运行
输 出
事前
即 时
反 馈
事前控制、即时控制与反馈控制关系图
三、控制的类型（一）
输入 过程
输出
前馈控制
预计问题
同期控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 加以控制
三、控制的类型（二）