所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方 面出现了一些问题，这就是人们需要激励的信号。 而惟一的药方就是对他们进行激励。
激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿 望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而 自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从 而确保团队实现既定的目标。
激励理论
泰罗：计件工资制---以金钱作为激励手段 梅约：人群关系---以改善主管与员工的关系作
内部招聘 招聘广告 职业介绍机构 猎头公司 校园招聘 申请人推荐与员工自荐
(三)项目工作人员的选择与录用
2 面试
面试中注意的问题
面试的局限
3 测试
二、项目人力资源的生命期（团队建设）
三、 项目团队激励
当团队成员有下列行为的时候，它意味着什么呢? 1 需要付出额外努力的时候表现不合作。 2 不愿自愿做额外的工作。 3 迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作。 5 不能按时完成工作。 6 不能达到要求的标准。 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。 8 工作出现问题时总是埋怨别人。 9 拒绝服从指示。
但是，当照明渐暗时产出同样增加了。此外，对照组的 生产力也提高了，尽管照明在整个研究过程中一直保持 不变。哈佛研究小组被邀解释了这个奇怪的现象。研究 小组认为是报酬激励之外的某些因素使工作小组的工人 产出提高。于是研究小组进行了另外一些试验，研究工 间休息、缩短工作天数、激励和监管形式对产出的影响。 他们在研究过程中也发现了被称为“霍桑效应”的现象。 那就是，因为有人在观察和研究他们的工作，工人们觉 得他们很重要。因此，他们会因为被观察和研究而提高 产出。
绕线室的工人明显地抵制提高产出。工作小组的成员十分 友好，一起上班和下班，并且互相帮助。这样做显然是为 了照顾干活慢的工人，干活快的工人不愿意做得比干活慢 的工人更快。干活慢的工人是团队的一员，干活快的工作 被要求“慢下来”。于是小组就形成了每天生产两台端子 的非正式的产出规范。
哈佛研究人员发现，经济报酬并不能完全解释工人的行为。 工人们遵从群体的规范，尊重他们所在群体的非正式的结 构。
挑选过程划分为三个阶段:
（二）内部招聘与外部招聘
项目采用核心人员还是应急人员有两个战略 可以选择．核心人员是用“传统”方法雇佣的 员工，他们出现在组织的工资表上，被视为 “长期员工”；应急人员虽然为组织工作，但 基本上属于一种临时“租借”的人员．
内部招聘的优长的机会
这些激励因素直接和职务或任务本身的性质相关。具备时 它们会产生满意。满意反过来又产生内在的任务激励。
项目团队建设
1 输入 1)项目人员配置 2)项目规划 3)人员配置管理计划 4)绩效报告 5)外界反馈 2手段和技巧 1)团队建设活动 2)一般管理技巧 3)奖励和表彰体系 4)人员集中 5)人员培训 3 输出 1)绩效提高 2)对绩效评定的输入
一、 项目工作人员的招聘与录用
项目挑选人员的基本目的就是争取以最小的代 价去获得能满足项目需要的合格人员.
埃尔顿·梅约、弗里芡·罗特利斯伯格和威廉·迪克森都是 哈佛研究小组的领导人。他们在霍桑工厂从1924年一直 研究到1932年。他们在8年中研究了西方电气公司的 20000多位雇员。
哈佛的研究人员发现，个体行为是通过和在工作群体中被 改变的。在被称为“绕线室”的实验中，哈佛的研究人员 再次碰到一些使人困惑的结果。实验小组每个工作日只能 完成两台端子，产出相当低。
为激励手段。 马斯洛：需要层次---以满足从生理需要-自我
实现的需要作为激励手段。 赫茨伯格：双因素理论
霍桑实验
1900~1930年期间，泰勒的科学管理概念在整个管理领 域处于支配地位。他的方法将焦点集中在使工人的产 出最大化上。但是，泰勒强调的是产出和效率，不是 强调雇员的需要。因此，工会开始反对泰勒倡导的科 学管理原理。玛丽·帕克·福列特反对泰勒对人的需求 和工作场所的人际关系缺乏关注。她是最早提倡参与 决策和分权的管理理论家之一。她的观点强调个体和 群体的需求。福利特对如何管理的看法的核心是人力 资源能够导致生产力提高。霍桑研究获得的数据提供 了某些具体的证据。来自哈佛大学的研究小组被西层 电气公司邀请到它位于芝加哥城外的霍桑工厂研究工 作群体的行为。在研究小组进驻之前，工厂进行过照 明条件对工人产出影响的研究。一小组女工在不改变 照明的情况下完成她们的工作任务。另一个小组则在 改变照明（由明到暗）的情况下工作。在改变照明的 小组，女工的产出在照明增强时提高了。当然，这和 预期的结果一致。
赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格开发了双因素理论。根据该理论的说法， 这两个因素叫做不满意因素——满意因素，或者叫 做保健——激励因素，又或者叫做外部-内部因素。 该理论的初期研究提出了两个具体结论。第一，存 在一系列的外部条件，即工作环境，这些条件不具 备会导致雇员的不满意。但即使这些条件具备了也 不一定可以激励雇员。这些条件是不满意因素或保 健因素，因为他们需要维持最低水平的“没有不满 意”。这些因素包括：
⑴薪资 ⑵职务保障 ⑶工作条件 ⑷身份地位 ⑸公司程序
第二，一系列的内部条件，即职务内容，职务中存在这 些条件时，会产生导致良好职务绩效的高水平的激励。 如果这些条件不具备，职务就不能令人满意。这类叫做 满意因素或激励因素，包括：
⑴成就感
⑵认可
⑶责任增加
⑷升职机会
⑸有意义的工作本身
项目人力资源管理2
项目人力资源管理
项目组织规划
1输入 1)项目层次 2)人员配置需求 3)制约因素 2手段和技巧 1)样板法 2)人力资源经验 3)组织理论 4)项目干系人分析 3.输出 1)角色和职责分配 2)人员配置管理计划 3)组织机构图 4)详细说明
人员的获得与配备
1 输入 1)人员配置管理计划 2)人员组成说明 3)招聘惯例 2手段和技巧 1)协商 2)事先指派 3)临时雇用 3 输出 1)项目人员分配 2)项目小组名单