杰克•韦尔奇的改革案例 1.我从效率的改进进行分析 （1）组织效率的改进 企业的管理结构从垂直化管理改为扁平化管理，在扁平化的管理下一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，减少了过多的管理等级，在这种组织下组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，提高了组织效率。 （2）激励效率的改进 “激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。好的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。 而有些激励机制尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，这些激励机制本身不健全，或者不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，达不到激励的作用。杰克•韦尔奇通过以下两个方面对激励机制进行改革进而提高激励效率 1.给员工平等地位发挥他们的主动性 韦尔奇认为管理者要和员工达成一片，使公司以最快的速度发展就是唯一的目标，但不要给员工制定太多的目标，韦尔奇希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。他鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。杰克•韦尔奇将员工定义为社会人，考虑到他们的情感，与他们经常聚餐讨论彼此的想法，不仅增进了管理者和员工的感情而且可以从员工角度了解公司中存在的问题以及员工想要解决的办法。 2.业绩评估和奖励制度 GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，公司只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。 按照这个评估制度，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该被辞退，一目了然。 公司把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬，并且通过业绩评估给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。这样大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。这种奖励制度极大的提高了员工的积极性，并且将员工变成GE公司的股东，员工会更加努力的为公司付出。 （3）管理效率 管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理水平的高低关键取决于管理效率的状况，较低的管理效率很难使企业获得较高的收益回报；较高的管理效率一般与较好的企业效益相一致。管理效率与企业效率和效益存在着大体一致性的正相关关系。因此研究企业管理问题，不能不把管理效率放在突出的位置给予充分的认识和把握。韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题： ·所处的全球竞争环境如何？ ·在最近的3年内，竞争对手有何作为？ ·在同期内，你的对应措施是什么？ ·将来他们可能会如何攻击你？ ·你准备如何超越对手？ 韦尔奇这么做使得经营主管很清楚自己之前所做的工作的成果以及哪些方面仍有不足，还需在哪些方面努力，提高了管理的效率。 2.我从重组进行分析 （1）业务重组 我认为可以通过波士顿矩阵进行分析，确定哪些业务要进一步扩大，哪些业务需要丢弃。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。案例中韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。这就是要发展明星类和现金牛业务，而丢弃瘦狗和问号业务，使得公司的所有业务都能获取最大的利润。 （2）管理重组 在企业刚开始的时候垂直的管理结构可以使得工作任务迅速的传达给下一个级别，高效率的完成上级制定的目标，但随着公司的壮大，通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，企业的管理结构过于垂直化，韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，通过缩减部分管理层次，减少了过多的管理等级，各基层组织之间相对独立，可以快速适应环境的变化，提高了组织效率。 （3）组织文化重组 通用电气已经存在收益及利益无法提高的障碍，而威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。对于主管们未说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件，结果使得许多通用电气的优秀管理者，把大部－精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，使得通用电气的利润停滞不前。所以必须要对企业文化进行重组。 重组过程中应强调以下几点： ①企业应制定全体员工认同的的统一的经营战略和目标； ②企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体； ③企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率； ④使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。 韦尔奇让员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。使员工明确自己的责任，充分认识到自己的价值。使组织内的员工必须学会团结、合作、自我负责，建立新的组织形象。韦尔奇通过改变激励政策使得主管们的注意力不再是掌握那些封官晋爵、晋升荣华的繁文缛节，而是更多得提高公司效率，使得公司的利润得到提升。

史玉柱案例 1.巨人集团实行多元化经营是必要的，我通过SWTO理论进行分析。 首先，优势（S）在于：当时的巨人集团从1989-1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。并且受到传媒和中央领导的高度青睐，高举了发展民族工业新经济的大旗，巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。 其次，是威胁（T）1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，而巨人集团从桌面印刷系统和汉卡起步，其市场覆盖面有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。 再次，从机遇来看（O）伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，没有大的国际品牌参战，巨人集团可以抓住这一机遇获取大量的盈利。 最后，从内部劣势来看(W)在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。产品和产业单一，开发市场能力停滞。 但是巨人集团没有处理好企业多元化经营的风险： ①主业受影响风险：稳定而有优势的主营业务，能为多元化经营提供支持和保障，是企业的生存基础和利润源泉，也是多元化经营的前提。企业进入新行业要对资源进行重新分配，这必将使有限的资源被分散于每一个发展的产业领域，从而迫使企业减少在主业上的投入，容易影响主业的发展。一旦主业被削弱，不仅公司的多元化经营将面临危机，公司的生存也将受到严重影响。而史玉柱没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有的项目而是从保健品、房地产、减肥食品等多方