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cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过降低成本来减小顾客负担；通 过提高技术含量和服务质量来提高对顾 客的附加价值。
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●真正具有改善成效的活动，是需要予以密 切地督导推行的。
●没有目标的改善活动，就如同没有终点站 的旅途。
●改善在每一个人都能为达成目标而工作时， 才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。
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目 标：
为维持竞争力，我们 必须降低1 0%的成本。
展 开：
●提高生产力 ●降低库存 ●不合格品 ●改进生产线
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第4章 现场管理目标--QCD
CS
顾客满意
QCD
质量、成本、交货期
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怎么平衡这 些关系？
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我们追求的目标
顾客满意
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quality
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现 对顾客之承诺。
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●对人力、信息情报、设备和材料等资 源的有效管理，就必须予以标准化。
●标准化已成为现场改善不可或缺的一 分，而且也可作为日常改善的基准。
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维持厂房环境---5S
●什么是5S?
整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、 “生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”
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检查现物
我每天到现场走走，试着查看现物 有否不寻常，以便能带回到我的桌上开 始解决它。当我发觉不到任何可资改善 的事项时，便感到很沮丧。
一位督导人员
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加工
流程A
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流程B
流程C
下一流程就是顾客
内部 外部
绝不将不合格品或不正确 信息，往下一流程传送。
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学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运
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第2章 推行改善活动
建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善 活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。
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3 全员生产保全(TPM)
T P M则着重于设备质量的改 进。
T P M是通过总体的预防保 养制度，来延长设备的寿命，以 追求设备效率的最大化。
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4 方针展开
●管理部门应设定明确的改善目标，以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。
品
及
标准化 5S(良好的厂房环境维持)
材 料
House
消除浪费
团队合作 可视管理 士气强化
质量圈 自律 提案建议
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现场实施改善，必须坚持三个原则： ●环境维持； ●消除浪费： ●坚持标准化。
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坚持标准化
●在现场，标准化指的是，将工程师所 规定技术上和工程上的条件，转换成 作业员天天所需要的作业标准。
所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定 现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流 程的水准。
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质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。
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为了能正确地了解及解决问题，首先必 须收集及分析相关的资料，以确定问题的真 象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问 题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这 并不是科学或客观的方法。搜集现状资料， 有助于了解目前专注的地方，以此作为改善 的出发点。
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维持标准和改进标准 改进
高层管理 中层管理 督导人员 作业人员
创新 改善 维持
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改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。
创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。
能听到：管理层的声音
改善：5分钟 现场： 10分钟
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“现场－管理”的关系：
●具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享 同等
的重要性。
● “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而
“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以 达
成在现场的目标。
●现场管理人员必须承担达成QCD的责任。
●案例分析
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消除浪费
浪费蕴含着：任何事情或活动，不 会产生附加价值的均称为浪费。
附加价值？
目标
顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。
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发现浪费
●某位工人一年里在现场中，走动的距 有多长时，发觉竟然多达4 0 0公里。
●从原料零件的接收开始，直到最后的 装配出货为止，须经历许多个加工流 程。你思考一下在每一个加工流程上， 所产生具有附加价值的时间又是多少？
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1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。
2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
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D
4. 发掘真正原因并将之排除。
原
则
5. 标准化以防止再发生。
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先去现场
每天到现场去，而且去的时候，不要 穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次 都能带回一个改善的构想。
采取暂行处置措施
生产线 停下来，任务就完成不了。紧 急之中，可以采取暂行的处置措施。
但暂时的处置措施，仅是排除了问题 的现象，并没有找到真正原因。
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找出真正原因
●现场里充满着许多改善机会。
●“现在就做！马上动手做！”---管理人 员
若能当场审查问题，则大约9 0%的现场
问题，都能立即被解决掉。
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PDCA循环
改进 AP CD
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AP CD
维持
AS CD
SDCA循环
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流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便必 须反问自己下列的问题：是否因为没有标准 而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？ 或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了 标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定 下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
J I T 生产方式奠基于如下的观念：
●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
●周期时间(Cycle Ti m e )
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●一个流( O n e - P i e c e F l o w ●后拉式生产(Pull Production) ●自动化( A u t o n o m a t i o n ) ●U型细胞式生产线 ●缩短换模时间。
方针展开、质量保证体系的建立、标准化、 教育训练、成本管理和质量圈。
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TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标—即成本与交期。
T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。
执行( D )：依计划目标推行。
核查( C )：确认是否按计划进度在实行，
以及是否达成预定的计划。
处置( A )：新作业程序的实施及标准化，
以防止原来的问题再次发生，
或者是再设定新的改进目标。
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我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！
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新的工作流程
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最高管理层 中层管理部门
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5 提案建议制度和小集团活动
提案建议制度 小集团活动
个人导向 团队导向
提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论 他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识 及自律化的员工。
小集团活动：是指在工作现场的环境里，在 公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行 特定的工作任务。
现 场： ●所有改善活动的场所 ●所有信息的来源。
管理层 必须关注
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现场位于管理结构的顶层
顾客 的要 求和 期望
顾客的要 求和期望
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现场
管理阶层 的
支援
顾客的满意
顾
管理阶层 的
客 的
满
控制
意
现场
现场位于管理结构的底层
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双向沟通 成就感 富有挑战性
若要维持现场能居于管理结构上的 最顶端位置，便需要员工的承诺。必须 要激励作业员工去完成他们的任务，去 感受到以其工作为自豪，以及珍视他们 对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员 工使命感及成就感，是管理阶层对现场 不可缺少的职责。
现场改善
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主讲： 王春洪
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培训内容
建立改善观念 推行改善活动 走进改善现场 现场管理目标 现场作业规范
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