组织设计的原则
专业化分工原则 统一指挥原则：建立等级链，规定“任 何下级只能有一个上级，上级不能越级 指挥，下级不能越级汇报”； 管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减 少管理层次； 责权对等原则：权力与责任相互匹配； 柔性经济原则：灵活、高效。
管理幅度与管理层次
管理幅度：指一个组织在正常情况下，
扁平型和锥型组织结构的特点：
锥型： 优点：管理的层级较多，管理幅度较小，上 级能对下属进行及时的指导和控制；层级 之间的关系比较紧密，有利于工作任务的 衔接；为下属提供了更多的提升机会 缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度， 信息失真度可能性较大；增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工 作的复杂性
努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
有指挥和监督权
授权者
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
实现分权的途径
制度分权 授权 通过组织设计或组织变 通过组织运行中实 革来实现 现
把权力分配给某个职位 将权力委任给某个下属
相对稳定
组织设计中的纵向分工
可以是长期的，也可以 是临时的 领导者的领导艺术
理解授权的含义应区别以下几点：
组织设计的任务
描述组织结构的三个特性： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组 织成员）行为的程度 集权性：决策权力的分布
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质； 2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位； 3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
结构有很大影响；一般而言，技术越是常规， 结构就越是机械式的；越是非常规的技术， 结构就越是有机式的。
组织的规模：组织的形式往往与组织的规
模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有 更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规 则条例也更多。但规模对结构的影响强度在 逐渐减弱。
组织生命周期：
伍德沃德对技术、结构和效能的研究
组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制
直线制组织结构
厂长
车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长
一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业 的厂长(公司经理)直接指挥和管理，不 设专门的职能机构。 优点:管理机构简单;管理费用低;命 令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高
第八章
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化
组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如 企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组 织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指 组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
组织的含义
（1）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意 形成的立式的职位结构。包括三种含义： 一、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础 与条件；
二、组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决 定的；
三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分 工之后的后续结果。
组织的含义
（2）职能组织：组织职能的“组织”是动词，而作为 人的群体的组织是名词。 动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的 一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等 资源进行合理配置的过程。 主要包括以下的含义： 合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程 度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
总经理 人事部 法律事务部 总经理办公室
财务经理
生产经理
营销经理
采购经理
研发经理
产品或服务部门化
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部经理
生产经理
营销经理
财务经理
供应部经理
生产经理
营销经理
财务经理
总经理
研发部 财务部
授权并不意味着授责 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
机械式与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系 纵向或者横向的合作 固定的职责 高度的正规化 不断调整的职责 低度的正规化
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
组织设计的依据
组织的战略：战略的制定必须考虑组织结构的
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
正确发挥参谋的作用
明确直线和参谋的关系，分清双方的职权 关系与存在的价值，形成相互尊重、相互 配合的良好基础； 必要时授予参谋机构在一定专业领域内的 职能职权，以提高参谋人员工作的积极性。
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职 位 设 计
部门化
权 力 分 配
组 织 变 革
人力资源 管理
组 织 结 构 的 整 合
组织设计
组织设计是指组织为实现战略目标而从结 构上设计分工、协调以及控制机构的活动。 组织设计的任务是 1. 设计清晰的组织结构 2. 规划和设计组织中各部门的职能和职权 3. 编制职务说明书
人事部 法律部
分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
影响分权的因素
从主观上看，取决于领导者个人的风格、 气质、能力等；从客观上分析，取决于 以下因素： 组织的规模 政策的一致性要求 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所在的成长阶段
授权：组织为了共享内部权力，激励员工
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直 线制的全能管理者;在组织内部设立职能 部门,各职能机构在自己的业务范围内有 权向下级下达命令和指示;各级负责人除 服从上级行政领导的指挥外,还要服从上 级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
事业部制组织结构
总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理 销售科
财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科
微型电池事业部 经理
干电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池厂
微型电池研 究室 销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市 场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
部门化及其形式
部门化就是把整个组织划分为若干个管理单 位；部门化是建立组织结构的首要环节和基 本途径；是组织的横向分工的结果。 组织部门化的基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则； 分工与合作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则；
部门化：组织横向分工的结果
职能部门化：按照承担不同的职能划分 部门； 产品或服务部门化：按照生产经营的产 品划分部门； 地域部门化：按照服务地区划分部门； 顾客部门化：按照服务对象划分部门； 流程部门化：按照工作或业务流程划分 部门；
管理幅度与管理层次
管理层次（等级链）：指从最高的直接主 管到最低的基层具体工作人员之间形成的 层次。 管理幅度和管理层次二者的关系： 管理幅度与管理层次互成反比关系，对于 一定人员数量的机构，加大管理幅度，可 以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加 管理层次。
管理幅度与管理层次示意图
锥型 扁平型
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。 格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式： N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数 N——上下级之间可能的关系数
N=n（2n-1+n-1）
n
1 2 3 4 5
N
1 6 18 44 100
现状，战略形成后，组织结构应做相应的调整； 随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化 经营的转变，结构会从有机式变为机械式。
组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部
结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结 构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时， 应采用柔性灵活的有机结构形式。