人力资源管理评估
人力资源治理评估
人力资源治理评估
第一部分案例情景
情景一：本能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。

”生产部门主管说。

研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。

”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖
掉些东西，否则企业就什么也没有发生。

”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。

”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。

假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。

在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。

当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。

接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。

你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。

我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。

人力资源部不想增加太多的预算。

我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。

有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。

我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。

我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。

而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。

因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。

人力资源投入的增长会提高组织绩效。

人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。

典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。

使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。

从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。

假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。

利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序
一、什么是人力资源治理评估
人力资源治理评估是对人力资源治理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。

人力资源治理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬治理、绩效评估、福利治理、组织变化等具体治理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品办事质量的改善、促进组织变化、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源治理评估
证实人力资源治理部门存在的价值；使人力资源治理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源治理效果的反馈；通过判定何时增加或减少人力资源治理活动来提高人力资源治理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进本能和角色；制造使公司有社会负责、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源治理评估
高层治理者：保证各部门配合人力资源治理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源治理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层治理者的指示；设计人力资源治理评估方案；负责人力资源治理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源治理评估工作；使用组织提供的人力资源治理资源。

四、如何进行人力资源治理评估
（一）评估标准
表1：人力资源治理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源治理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满足度测量
工作满足度
对人力资源治理本能的满足度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量工作转换要求率抱怨率。