管理学复习资料第一部分绪论第1章管理与组织导论1. 管理者是这样的人，他通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。

他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。

2. 管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

有效率是指以见可能少的投入获得尽可能多的产出。

即“正确地做事”。

有效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

即“做正确的事”。

3. 管理职能包括计划、组织、领导和控制四部分。

4. 管理角色是指特定的管理行为类型。

包括人际关系角色（指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者）、信息传递角色（指涉及接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人）、和决策制定角色（做出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。

5. 管理者需要三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能和概念技能。

概念技能是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

第2章管理的昨天和今天1. 科学管理理论是指应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。

2. 一般行政管理理论描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。

3. 管理的定量方法也称运筹学或管理科学：包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。

4. 理解组织的行为：关注组织的人来考察管理的原因。

5. 系统观点理论：系统研究人员将组织看做由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。

运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。

此外，管理工作的系统观点意味着决策和行动。

在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的掐部分，反之亦然。

最后，管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。

开放系统方法认识到组织是不能够自给自足的，它们必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收它们输出的源泉。

如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关群体，它是不能长久生存的。

6. 权变理论：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。

7. 当前的趋势和问题：顾客服务管理和创新、全球化、道德、劳动力多元化、创业精神、电子企业、知识管理、学习型组织和质量管理等。

第二部分定义管理者的领地第3章组织文化与环境：约束力量1. 管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

2. 组织文化是组成成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

我们对文化的定义有以下三方面的含义：（1）文化是一种感知。

个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化。

（2）尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。

这就是文化的共有方面。

（3）组织文化是一个描述性术语。

它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。

它是描述而不是评价。

3. 强文化-强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化-比弱文化对雇员的影响更大。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。

强文化与组织绩效是紧密关联的。

当明确的价值观被广为接受时，员工知道他们应该做什么，被期望做什么。

因此，他们能快速反应并解决问题，这样可以预防任何绩效下降的可能。

但是，它的缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期。

强文化对管理者的管理方式有什么提示：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

4. 当今管理者应该考虑的四个组织文化问题：创建道德的文化、创建创新的文化、创建回应顾客的文化、培养工作场所精神境界。

工作场所精神境界：是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。

具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻找工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。

精神境界组织倾向于具有五个文化特点：意义明确的目的（围绕一个有意义目的塑造文化）、关注个体发展（认识到人的意义和价值）、信任和开放（以相互信任、诚实和开放为特点）、给员工授权（高度信任的氛围）、容忍员工表达自己（不压抑员工的情绪，让员工成为“他们自己”-即真实地表达自己的内心感受，而不必感到内疚或担心被责骂）。

5. 外部环境由具体环境与一般环境组成。

具体环境包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

6. 环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关群体关系，对管理者施加影响。

第4章全球环境中的管理1. 引导全球贸易的两股力量：区域性贸易联盟（欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟、非洲联盟、南亚地区合作联盟）和世界贸易组织达成的协议。

2. 全球组织类型有跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。

跨国公司是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。

多国公司是把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。

全球公司是指它的管理权和其他决策权都集中在母国公司中。

无边界组织采用全球中心论来处理全球业务。

初始全球化组织是指从一开始就选择实行全球化。

3. 在全球化的初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式。

公司采取全球外购（从国外购买最廉价的材料和劳动力），目标是利用更低的成本获得更大的竞争优势。

接下来，管理者采用产品进口和出口、许可证经营、特许经营等方式进行全球化经营。

许可证经营和特许经营均是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。

唯一的区别是许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。

特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。

一旦组织已经开展了全球化经营并从国际市场上获得了经验，管理者可能会决定更多地利用投资。

他们采取战略同盟、合资企业、建立外国子公司等方式。

4. 霍夫斯泰德评估文化的框架：五个维度包括个人主义与集体主义、权利差距、不确定性规避、生活的数量也质量、长期与短期导向性等。

5. GLOBE框架区分民族文化的九个维度：决断性、未来导向、性别差异、不确定性规避、权利差距、个人主义/集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人性导向等。

第5章社会责任与管理道德1. 有关社会责任的两种相反的观点：古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化，管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。

社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

2. 社会义务：发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。

组织做的只是法律要求必须做的事情。

社会响应：发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。

社会责任：是指这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。

社会责任加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。

3. 社会责任与经济绩效：没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。

如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。

事实上，为了避免投资组合潜在的问题，一些大型的投资银行在研究部门中增设了具有社会责任感的投资团队。

它们认为：如果一个公司的行动不具有社会责任感，它将面临重大的商业风险。

4. 管理的绿色化：对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识。

5. 以价值观为基础的管理6. 管理道德第三部分计划第6章制定决策：管理者工作的本质1. 决策制定过程的步骤：整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重；然后进入到开发、分析和选择备择方案，这些方案要能够解决你的问题；接下来是实施备择方案，以及最终评估决策结果。

2.决策制定的三个基本观点：理性假设、有限理性、直觉决策。

3. 问题和决策的类型：结构良好问题和程序化决策，程序化决策是重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。

程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。

现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，就进入解决的程序。

规则是一种明确的成熟，它告诉管理者能做什么和不能做什么。

规则通常被管理者用来处理结构良好问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。

指导程序化决策制定的第三种方式是政策，这是制定决策的指南。

与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体告诉管理者应该做什么或不应该做什么。

结构不良问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。

非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。

当管理者面临结构不良或独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。

4. 决策制度的条件：确定性、风险性和不确定性。

5. 决策风格有命令型、分析型、概念型、以及行为型。

命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。

命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。

分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格的不同之处。

分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。

概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格的决策者与其他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。

为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。

6. 当今世界决策的制定指导建议：理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程。

7. 一个有效的决策制定过程有如下六个特点：（1）聚焦于重要事务；（2）具有逻辑性和连贯性；（3）承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来；（4）要求具备解决特定困境所必需的大量信息；（5）促进并指导了相关信息和观点的搜集；（6）简单明确、可靠、易于使用、灵活。

第7章计划的基础1. 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。