1.引言在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。
不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。
先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。
联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。
一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。
并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。
但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。
并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。
近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。
确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。
在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。
因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。
总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。
而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。
2.企业并购整合概论2.1企业并购整合的基本概念在研究企业并购整合问题之前，首先必须对几个基本概念加以界定。
1、兼并所谓兼并（Merger），通常有广义和狭义之分。
狭义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控制权的经济行为。
而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。
2、收购所谓收购（Acquisition），是指对企业的资产和股份的购买行为。
收购和广义兼并的内涵非常接近，常作为同义词使用。
3、并购企业并购是指企业的兼并和收购(Merger & Acquisition，简称为M&A)。
兼并与收购各有特点，既有联系也有区别，人们常连在一起用，而且收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购。
并购实际上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。
4、并购整合整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。
企业并购是企业成长的重要途径，并购交易的完成并不意味着企业追求的目的已经达到，关键还要看企业并购后的管理整合效果。
企业并购整合，是指当并购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。
而且，并不是所有的并购都需要整合。
不同的并购目的，决定是否需要整合、哪里需要整合以及整合的强度。
财务型并购的目的是为了转售，因而不需要整合；战略型并购的目的是为了持续经营，则需要整合。
并购整合，其所包含的内容是极其丰富的，涉及到一个公司的方方面面。
任何一方面整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。
并购整合是一个很重要的阶段，据研究，并购失败的主要原因在于两个方面：一是交易缺口，二是转化缺口。
前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补，后者则是关乎并购成败的最为关键的微妙之处，需要通过商业流程整合、信息系统整合和生产整合等并购整合活动来实现。
并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购整合。
整合不力是导致并购失败的一个很重要的原因，整合处理不当，并购就会变成一个财富毁灭的过程。
其实，并购整合也有狭义和广义之分。
狭义的并购整合仅指并购后的整合，它是企业并购的最后一个阶段，是并购整合工作的具体实施阶段；而广义的并购整合则包括了并购整合的全过程，既包括前期的评估、整合计划制定等阶段，也包括具体的整合实施阶段，还包括后期的整合结果评价阶段。
本文研究的并购整合，就是指的广义的并购整合，它贯穿于企业并购的全过程。
5、并购整合管理并购整合管理是指，并购企业与目标企业在通过收购或兼并等形式进行资产重组的情况下，通过整合管理，使双方企业的有形资产与无形资产有机地融合、企业的经营结构更加合理、企业的管理体制与组织结构更加完善、企业的人力资本更加高效地运用，从而达到企业并购前预期的价值创造目标。
2.2企业并购整合的内容企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。
在并购完成后，必须对目标企业进行整合。
并购整合的内容极其丰富的，涉及到公司的方方面面，其主要内容包括以下几个方面：1、战略整合如果被收购企业的战略不能和收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者之间就很难发挥出战略协同效应。
企业并购整合的成功取决于两个企业间战略性能力的转移，而其战略性能力的转移又取决于并购双方战略性能力的相互依赖性。
相互依赖性越高，整合的要求也就越高，即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大。
反之，则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。
根据企业间战略性能力相互依赖性的高低和被并购企业自治程度的高低，可以把战略整合分为四种类型，如图1所示。
被并购企业的自治度战略性能力的相互依赖性图1 企业并购的四种战略整合类型在保留型战略整合中，被并购企业拥有较大的自治权，只有一般的管理技能被转移；在共生型战略整合中，两个企业开始时共同存在，但逐渐形成相互依赖的关系；吸收型战略整合要求两个企业完全融合，集中使用经营资源以避免浪费；在控股型战略整合中，实际上涉及的整合程度非常低。
不论并购双方整合程度如何，有一点是肯定的：任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。
因此，在并购以后，必须根据整体企业的总战略调整目标企业和并购企业的各自战略，使整个企业中的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
2、业务整合在纵向一体化企业并购中，常见的是各业务单位的生产能力不平衡，这样就会导致生产过量或停工待料等问题。
即使生产能力平衡，但由于业务单位间进行的是内部交易，没有很大的强制力，以致交货期延迟或产品成本上升。
这就使原先的并购优势——交易费用下降——不能得到充分地发挥，反而降低了整体企业的生产效率。
在横向一体化企业并购中，整体企业应注意“合并同类项”，以免出现重复投资。
比如，两家制造企业并购之后，整体企业应注意将原有两家企业的技术资料进行交流和共享，这样可以降低成本，提高效率。
因此，在对被并购公司进行战略整合的基础上，应继续对其业务进行整合，根据各自在整体企业中的作用及其与其他部分的相互关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不符合的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整体企业其他单位中的某些业务划到本单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作发挥规模效应和协作优势。
3、文化整合企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面。
并购后，只有买方和目标企业文化达到融合，才意味着双方真正的融合，因此，对目标企业进行文化整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响，文化整合对于企业成功并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。
企业并购中，随着组织结构的转变，并购后企业的文化也面临革新。
企业文化是一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统、信仰以及处理问题的准则，其影响力是广泛而深远的。
一个表面上看起来能够带来并购协同的效应的组织，可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。
企业文化整合应考虑并购双方企业文化的强弱，选择恰当的文化整合模式。
根据并购双方企业文化的强弱，可以把企业文化整合模式分为吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四类。
吸纳式文化整合模式,是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
海尔集团文化整合案例就是一个典型的例子。
吸纳式文化整合通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化彻底取代。
渗透式文化整合模式,是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。
这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。
无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
文化整合的成功是并购企业所期望的，成功的标志不是建立起以并购企业的文化为主流的文化，而是双方文化经过融合而形成的一种共同接受文化。
4、人力资源整合在并购后，目标公司的人力资源管理应该根据对其战略、业务等的重新设置进行整合。
通过人力资源整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同效应，使整个企业运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势，降低成本费用，提高企业的效益。
如果说人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，那么并购后的人力资源整合则是企业并购成败的关键所在。
当然，企业并购整合是个复杂的过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购整合能成功；但无效的人力资源整合必然导致并购整合失败。