2004年7月
分发给每位员工一页宣传册， 简述新的战略行动方案，以及 贯穿计分卡四大层面的八项新
战略主题：
1. 财务层面（资产报酬率） 2. 顾客层面（赢得顾客满意，与经销商的双
赢关系） 3. 内部流程层面（低成本，安全与可靠性，
准时与符合规格，做所在社区的好邻居） 4. 学习与成长层面（激励与核心能力培养）
6A、向全公司宣传平衡计分卡：一年结束时，管理班子如果对这种战略方法感 到满意，就应该向全公司宣传平衡计分卡。（第12个月）
2004年7月
续上表
时间表 （月）
行动
13—14 15—17
18 25—26
6B、建立个人业绩目标：最高的三级管理层把他们的个人目标和奖励 政策同他们的平衡计分卡联系起来。（第13—14个月）
2004年7月
实行平衡计分卡 推动公司管理过程的实践系统
建立平衡计 分卡制度
2004年7月
解释战略并达成共识 集中注意力 培训领导人 战略干预 对企业进行教育 确定战略目标 调整计划和投资 建立反馈体系
建立新的 管理体制
对管理体制进行全面改革
时间 （月）
行动
0—3
1、解释设想：新建立的、由10名成员组成的领导班子一起工作三个月。为了 把普通的设想变成战略，制订了平衡计分卡。该过程有助于达成共识，并使人 们致力于该战略。
建立战略核心组织的几个法则
企业管理实践产生的一种新观点：
企业成功的关键是执行其战略的能力
有一项针对275位投资经理人的调查，得 出这样的结论： 评估一个企业的价值，最重要的评 价测量点不是企业的远景构想和它的战 略的质量，而是把战略成功地落实到执 行层的能力。
2004年7月
其它调查发现：
只有不到十分之一的战略被成功执行 失败的例子，问题出在执行，而不是
战略本身的错误
2004年7月
建设战略聚焦型组织的五大法则
法则一：把战略化为执行层面的语言； 法则二：以战略为核心整合组织资源； 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作； 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程； 法则五：高层领导带动改革
4—5 2A、向中级领导层宣传这种战略：企业最高的三级管理层（100人）聚集一起， 学习并讨论新战略。平衡计分卡是交流工具。（第4—5个月）
6 3A、取消非战略性投资：公司平衡计分卡通过明确战略顺序，找出对战略没有 帮助的现行项目。（第6个月）
3B、进行公司改革计划：公司平衡计分卡确定了跨业务部门改革计划的必要性。 在业务部门准备其平衡计分卡时推进改革计划。（第6个月）
平衡计分卡在此成为关键性的设置，一方面协 助这些新单位主管培养战略认知和技能，另一方面 得一整合这些单位间平行与上行的策略关系。
美孚NAM&R领导阶层制定的平衡计分卡，成为 整个组织执行战略的共同模式（template).
2004年7月
提供给所有单位可共同依循的设计 目标
1. 实现财务上的利润（以资本运用报酬率衡量） 2. 以卓越的顾客购买体验（油品和食物）赢得目
2004年7月
将策战落实为每一位员工的日
常工作
当美孚选择了顾客关系差异化战略之后， 它所面临的挑战之一就是如何将其传统的、 以内部运作为焦点的组织，转变为以外部顾 客为焦点的组织。
平衡计分卡在此扮演将高层战略转化为每 位员工日常工作活动的桥梁角色，使真正的 战略执行者——前方生产与后方支援的所有 员工——能在工作岗位上有效的致力于战略 目标的实现。
“我们必须彻底的换脑袋（mental change)：从原先下指令的单位角色，转换 成服务的提供者。我们单位内的人员必须学 习如何成为事业单位的合作伙伴，以协助战 略单位实现战略。……
在美孚的历史中，我们破天荒的开始学 习提出让“买方”愿意接受的服务。在此之 前，我们从来未曾从买方的角度思考他们所 需要的服务。”
标顾客群的高度满意 3. 与经销商和零售商发展双赢的业务关系 4. 改善关键性的内部流程——降低成本、零瑕疵、
按时运送 5. 减少环境、安全、威胁健康等意外事故 6. 提高员工士气
2004年7月
狄米萨（Marty Di Mezza)是当时汽油行 销单位（共同服务单位之一）的主管，他经 历了这种新组织运作形态所必需的文化转变：
2004年7月
让战略成为持续的循环流程
当NAM&R平衡计分卡开始付诸实行之后，美 孚的领导小组每年度进行检讨和修订，以反映市 场的竞争形势及新的商机。
管理会议的内容和形式也与以往截然不同，由 过去侧重财务的检讨，改为以平衡计分卡的内涵 为核心。参与者提到其中的差异：“在过去的管 理会议中，我们像是一群财务经理在讨论预算和 实际财务数字的差距。现在的主题则是有哪些事 做对了，哪些做错了；有哪些该继续，而哪些该 停止；我们需要哪些资源来使绩效上轨道，而不 是仅止于解释财务差异的原因。
2004年7月
把战略化为执行层面的语言
清晰的市场竞争战略 可度量的衡量指标 实现战略的四维度策略性主题 完成策略性主题的业务及管理活动 可比较的考核指标
找到四个维度之间业务及管理活动的关 系，画出战略地图
2004年7月
以策略为核心整合组织资源
美孚为了实现它的顾客聚焦（customer focus) 新战略，将原有的集权式及功能化的组织重新改组。
2004年7月
在平衡计分卡管理下的会议
这类策略检讨会议的目的，在于指导 经理人和进行组织对战略的研究学习，而 不是针对过失做任何指责。
检讨会议着眼于未来，依据过去的宝 贵学习经验，找出未来能更有效执行战略 的方法或战略中必须修改的部分，因此， 战略的执行成为一个完整而连续的循环过 程，而非间断式的插曲。
6—9 2B、制定业务部门平衡计分卡：依据公司）
9—11 4、审查业务部门的平衡计分卡：首席执行官和领导集体审查每个业务部门的 平衡计分卡。这种审查可以使首席执行官参与制订业务部门的战略（第9—11 个月）
12 5、修改设想：对业务部门平衡计分卡的审查找出了最初的公司战略中没有包 括的几个跨部门的问题。公司的战略设想和平衡计分卡得到更新。（第12个月）