地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
* 2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，
世界上利润第14大公司。他同时是财富500 强•中第十大最受赞誉的公司。所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区， 其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用 品、健康护理、食品及饮料等。
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• 经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲 律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司 等，成功的开始了向国际化发展的进程。 宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行 相关多样化战略做了做好的例证。
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2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
• 宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式 把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。在交易之前 ，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。交 易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约53.5％的股权， 盛美家将接手Folgers咖啡业务大约3.5亿美元的债务。
• 放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步 棋。从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌， 此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝 洁放弃。
•7、障碍 的其它来 源
•（二）进 入障碍
•5、转换 成本
•6、以前国家对特殊用途产品的审
批较为严格，一般用途的洗化产品 的法规限制较为宽松，自SDA更名 为SFDA,化妆品被纳入药品管理范 畴,新安全法规的出台将对良莠不齐 的日化市场来一次大清理,许多中小 日化企业被淘汰出局。
•6、有关法 律和政策的 限制
•4 国家不断出台规范日化行业相关法律
•5 其他产业政策
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•技术环境分析
• Contents
•1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
• Contents •2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
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三、战略分析——内部因素分析（ SWOT）
•优势——S
•品牌影响力。 •产品差异化。 •技术研发。 •广告宣传投入力度。 •生产能力。 •市场分析应变能力。• Nhomakorabea会——T
•1资金和技术的大量进 入
•2中国高端化妆品市场 急速增长，并且市场阵 线转向农村和二三线市
场 •3良好的社会公众形象 路漫漫其修远兮,•4政府税收优惠
•新产品渠道设计 ： •新产品介绍 • 化妆品A为一款 中低档化妆品,主 要效用是保湿滋润 ，相对价格较低， 但其性价比还是较 高的, 主要面对的 是中低层收入的人 群, 宝洁期望化妆 品A有较高的产品 覆盖率，能够渗透 中低端市场。
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宝洁五力竞争模型分析
•供应商
•潜在进入者
•5、所谓转换成本就是购买者将一个供 应商的产品转换成使用另一个供应商的 产品所支付的一次性成本，主要包括雇 员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等，甚至包括中间关系的处 理成本。整体上讲，洗化行业的转换成 本较低，有利于潜在进入者进入。
员，将“可持 ，为迎接全球
续性发展的思 可持续性发展
想和行为”融 的挑战提供新
入每个员工的 的机会和解决
日常工作
方案
•A •B •C •D
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3、发展途径
•发展途径
•4
•3 •2
•1
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•1、
•2、 •3、 •4、
•对宝洁公司进行企业的评估，评
宝洁公司战略分析超详 细
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2021年4月18日星期日
目录
•1
• 公司简介
•2
• 战略与战略管理
•3 • 战略分析——外部环境
•4 • 战略分析——内部因素、
swot
•5
• •公司战略选择
•6
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• 战略实施 • 营销战略
公司简介
* 始创于1837年 * 世界上最大的日用消费品公司 * 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和
• 除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前 ，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。
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5、收购战略
• 从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收 购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场， 使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等。
• 1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区 建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也 是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司 以后的收购奠定了基础。
•1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业 将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日 化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化 妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发 新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进 入日化行业尤为引人注目。
•（一）可 能进入者和 进入方式
•3、一些日化行业的从业人员 ，有了一定的资金和网络后， 渴望拥有自己的品牌。
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3、调整战略
•宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策 略和调整广告策略和调整产业结构。
•调整分销 策略
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•大张旗鼓 的寻找分销 商
•消减、撤换 经•Te销x商t in
•here
•由品牌经理 到产品大类 经理
4、放弃战略
四、公司战略选择
•1.相关多样化战 略
•2.非相关多样化战 略
•3.调整战略
•4.放弃战略 •5.收购战略
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1、宝洁公司的相关多样化战略
• 1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡 烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施 相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂 行业位居世界第一。
•企业目标 •企业使命
•发展途径
•战略管理 的概述
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•战略和战略管理
1、企业战略
•运 营：改善宝洁运营的 环境状况。
•产品：开发可持续创 新产品、减少对环境
的影响。满足消费者 的需求。
•社会责任：通过宝洁 的企业社会责任活动改
善儿童的生活。
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•新进入者
•供应商讨价 •还价能力
•行业竞争者 与目前对手的
竞争
•购买者讨价 •还价能力
•替代产品或 •服务的威胁
•替代品
•购买者
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潜在的进入者
•4、部分技术发明人或专利持有者，着手 组建自己的工厂。主要的进入方式有：有 实力的企业投资开发新的产品，打造新的 品牌；部分企业强强联合，共同开发新品 牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（ OEM）。
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•五•五个个大大区的的运运作作组组织织结结 构构
五、战略实施
•分销商渠道
•批发渠道
•主要零售渠 道 •大型连锁渠道
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•沃尔玛渠道
•核心生意渠道
•品牌战略分析
品牌发展战略
•宝洁公司发展 战略：
•1.对顾客核心利 益的价值取向进
行准确判别 •2. 选择品牌发
展路线 •3. 多产品线战
略 •4.每条产品线都 拥有独立的品牌
•5.业务外包
•宝洁渠道分析： •宝洁两大渠道： •1、大型连锁超市零 售渠道(直供渠道) • 家乐福，沃尔玛 ，麦德龙等大型超市
。
•2、分销商渠道： • 三四线城乡郊县 市场，批发市场，夫 妻店 ，酒吧和洗浴
中心，美容美发店。
•宝洁渠道新政： • 从2007年7月1 日开始，宝洁针对 目前分销商的三类 客户——零售终端 、大批发商、二批 商，宝洁定出了三 个不同的价格区间 ，全国分销商都必 须按这套统一价格 发货，不得逾越， 否则将受到宝洁的 罚款处分，甚至被 取消分销资格。
外部环境分析（PEST）
•社会文化环境分析
•1 受到环保、能源等原因影响
•2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
•3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
•4 宝洁公益在中国的企业形 象良好
•经济环境分析
• Contents
•1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 •2 近20年来，我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 •3 中国物流不尽如人意 •4 中国的信息化还不是十 分普遍 •5 原材料价格的上升 •6 金融危机对日化产业的 影响
•（二）进入障碍
•3、资金 需求
•3、日化行业一向因进入资 金需求较低而使大量的外行 业者进入。众多的OEM专业 厂家的出现导致只要有几十 万元甚至几万元就可拥有自 己的品牌。
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•2、差异 化
•2、对新进入者而言，差异化包含 两层含意：首先是产品差异化,在 日化产品同质化日益明显的今天，
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•SWOT
•威胁——T
•本土日化企业的崛 起
•主要竞争者的扩张 •宝洁SK-II事件的重
创
•劣势——W
•企业文化。公司的文化对新思想 非常抵触人力资源管理。只接收刚 从大学毕业的学生并且只从内部提 拔员工分销体系。宝洁坚持按不同 品牌的固定任务量给分销商统一配 货，并要求分销商对外发货执行全 国统一价格。重“零售”，轻“分销” •售后服务。售后服务不够完善， 影响销售