程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调 达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成 结果的过程。
医院绩效管理中的角色定位
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 考核指标的建立 （细化到每个岗位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
评价结果取决于最初确 定的分布比例。 难于对员工之间的相对 绩效进行评价或排列。
设计较为困难。
耗费时间。
平衡计分卡的起源
创始人：哈佛商学院教授：罗伯特〃S〃卡普兰 (Robert S〃Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫〃P〃诺顿 (David P〃Norton)
为期一年的项目研究 1992年
可能会造成员工的不同 意见，而且当所有员工 的绩效事实上都比较优 异时，会造成不公平。
绩效考核方法优缺点比较
方 法
强制分布 法 关键事件 法
优
点
缺
点
在每一绩效等级中都会 有预定数量的人数。 有助于确认员工的绩效 正确与否，便于管理者 的评价 行为锚定 能够为评价者提供一种 评价法 “行为锚”，评价结果 非常精确。 目标管理 有利于评价者与被评价 法 者对工作绩效目标的认 同。
业绩评价 领先的12家企业
平衡计分卡
将平衡计分卡视作一种策略性管理模式
宗旨及愿景
战略
战略 目标 财务 客户 內部流程 学习与成长
绩效评估标准
驱动力
绩效指标 行动计划
成果
平衡计分卡的构成要素
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的 关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战 略目标推导而来；指标值是指标的具体要求， 也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具 体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
施加压力
不舒服
释放潜能 检讨/评价
创造效益
监测
控制
偏纠 反馈/改善
变革的适应阶段
低估
抑郁
被动接受 转变的开始
试验
寻 找
抗拒
意
义
内化
转变的完成
绩效管理的功能
绩效管理的三大核心功能
实现组织目标
提高员工绩效
评价贡献价值
医院绩效管理要解决的问题
1 .有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管 理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员 工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋
4个职能： 选人 用人 育人
6个模块： 机构管理
薪酬管理
岗位管理
培训管理
绩效管理
成长管理
医院人力资源管理系统
机构 管理
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
薪酬 管理
医院人力资源管理系统----机构管理
业务 分析
机构 管理
科室 职责
医院人力资源管理系统----岗位管理
工作 分析
岗位 管理
能力 模型
医院绩效管理模型
指标
沟通
目的
（教练）
薪酬
评估
医院绩效管理的注意点
◎绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
◎绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。
◎绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率 和工作效率。
2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以 使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省 管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时 间。
医院绩效管理要解决的问题
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋 升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资 源结构和配臵。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下， 医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科 室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任 和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的 责任。 5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可 以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
什么是绩效管理？
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保 医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工
医院绩效管理的主要指标
发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能 力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。 主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定 资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文 水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标 水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有 服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平， 用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次 （床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院 费用等。
获取竞争优势
实现目标
改善业绩
纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
为什么进行绩效管理？
医院的使命 资金
人员 技术 信息 后勤 员工的责任 员工的绩效 医院发展战略 医院的目标 科室的目标 医院的绩效
科室的绩效
医院目标与绩效管理
为什么进行绩效管理？
保证医院战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、 层层落实推进医院战略实现的作用。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2. 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明 确的职责分工，相应的责任也要明确。 3. 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部 门、科室和员工的目标整体联动。 4. 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进 行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5. 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个 环节都要进行有效的沟通。
医院绩效管理要解决的问题
6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价 值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短 板所在并不断加以改进。
7 .对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的 角度进行组织机构设臵和流程再造。
8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路
径。
医院绩效管理存在的主要问题
▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的 过程。
▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循 环过程。
对绩效管理的基本理解
绩效是什么？ 字面解释：绩效—成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。
为什么进行绩效管理？
最终目的 改善技能态度
医院绩效管理存在的主要问题
5. 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利 界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。 6. 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏 有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统 一协调。 7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系， 可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续 发展。 8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
平衡计分卡的四个维度
我们怎样保持 财务角度 目标 测评指标 医院的正常运 营？ 顾客怎样 看我们？ 顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 我们必须擅长 什么？
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与成长角度 目标 测评指标
目标与测评指标
顾客角度
目 标 测评指标 付出与回报 对比 顾客满意度 目 标 顾客所获得的 真正价值 满足顾客的程 度 内部业务角度 测评指标 各种流程指标 医疗质量指标 管理的有效性 质量保证体系的可 靠性
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含 糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证 这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。
有时限：注重完成绩效指标的特定时限。
可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以 实现的。
绩效考核的主要方法
• • • • • • • • • 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 多种方法的综合应用
绩效考核方法优缺点比较
方法
图尺度 评价法
优
点
缺
点
使用起来比较简便， 能为每一位员工提供 一种可能不够 清楚，晕轮效应、居中 趋势、偏紧偏松倾向和 评价者偏见等问题都有 可能发生。
交替排 序法
便于使用（但可能不 如图尺度评价法简 单），能够避免居中 趋势以及图法所存在 的一些问题。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
营 销 管 理
医疗技术管理 财务经营管理
人 力 资 源 管 理
医院人力资源管理的“123456”
1个理念： 人力资源是医院的第一资源