创新型
化风格(无预约、新主张多)
是:也许 不:不
官僚型
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
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与上司沟通策略
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
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寻求沟通者与受众间共同价值点策 略
▪ 价值取向 ▪ 受众利益（不同受众利益） ▪ 组织目标（服从组织目标） ▪ 共同价值观（构筑利益共同体） ▪ 时空取向 ▪ 借势造场（以空间环境转变受众
心态） ▪ 择机行事（以时间转换引导受众
心态）
随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把 这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。
此我十分着急和恼火，立即找到成套利润中心的总经理和生产厂长，
一上来就生气地历数各种问题，还没有说完，对方就冒火了：“我
们做得够好了，你们怎么还有这么多的意见”，一下子我们就争论
起来，我控制不住地发火，不想再谈下去，离开了会场，沟通非常
失败。
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水平冲突：组织中通平过行横沟向分通工的造障成的碍，其产生原因在于
Ch2 沟通客体策略
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客体沟通的意义
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• 受众定位：受众需要什么？ • 自我定位：我能给受众什么？ • 沟通策略：如何把‘受众需要的’和‘我
能提 供的’有机结合起来？
▪ 结论：建设性沟通的本质“换位思考”
▪ 保险推销员问题：没有弄清楚顾客需要，单向输出式沟通， 不能满足客户的价值需求。
时给予辅导
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与听取下属汇报的沟通要点
▪ 要点一：充分运用倾听技巧 ▪ 要点二：约时间 ▪ 要点三：当场对问题做出评价 ▪ 要点四：及时指出问题 ▪ 要点五：适时关注下属的工作过程 ▪ 要点六：听取下属汇报也要采取主动 ▪ 要点七：恰当的给予下属评价
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与下属商讨问题时的沟通要点
▪ 注意倾听 ▪ 注意多发问和使用鼓励性的言辞 ▪ 不要做指示 ▪ 不要评价 ▪ 让下属来下结论 ▪ 事先制定好商讨问题过程的规划
过分强调自己的目标，忽略了对其他部门及组织整体 的影响。 信息差异：双方所获得信息的差异；信息渠道不同、 信息 非对称性、信息传递偏差遗漏 、信息处理方式的不 同。 认识差异： 双方背景不同； 各个部门文化不同； 双方地 位不同；观念的不同 目标差异：由企业组织结构决定；各部门的本位主义使得 次级单位目标内化。
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与上司沟通策略要点
▪ 要点一：向上级汇报时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、 自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。
▪ 要点二：汇报内容与上司原定计划和原有期望相对应。 ▪ 要点三：不要单向汇报。 ▪ 要点四：关注上司的期望。 ▪ 要点五：及时反馈。
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你的上司怎样看你？
▪ 自动报告你的工作进度——让上司知道 ▪ 对上司的问题，有问必答，而且清楚——让上司放心 ▪ 充实自己，努力学习，了解上司言语——让上司轻松 ▪ 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 ▪ 不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效 ▪ 毫无怨言地接受任务——让上司圆满 ▪ 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
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赞扬与批评下属时的沟通要点
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技 巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
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2.3 与上司沟通策略
分析题
先阅读故事“唐僧对徒弟的精妙点评”，从中把握领导的 一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心 理特征吗？
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I） 过程 结构化 官僚型（A）
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
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与上司沟通策略
▪ 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。
▪ 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 ▪ 主体策略：适当的自我定位 ▪ 渠道策略：合适的沟通渠道 ▪ 信息策略：传递信息的内容 ▪ 环境策略：选择合适的沟通环境
此外，结合工作实际，你认为上司最容易发生的三个 沟通障碍是什么？
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来自上司的沟通障碍
障碍一：习惯于单向沟通 障碍二：没有时间或没有时间规则 障碍三：对下级不信任 障碍四：不会尊重下属 障碍五： …….
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与上司沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型
特征
是和不含义
有全局眼光、动作快、非结构
机在各利润中心下属的生产车间制造的），生产任务一多就将试制
放在一边，进度和质量都无法保证。最重要的是技术/工艺人员都告
诉我他们的种种改善努力和建议都被车间忽视，因为利润中心只关
心生产任务而没有耐心去精工细做样机零件。某天，最终客户认为
我们的能力无法试制这样的产品，拟终止与我们的合作，同天，一
位高级技师来办理辞职手续，说到与上面设计/工艺同样的看法，为
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平行沟通的建设性策略
3 优化组织结构，完善沟通机制
不妨轮换岗位 倡导沟通文化 调整组织机构 完善沟通机制
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2.4 平行沟通策略
跨部门同事间沟通问题有以下一些例子：
跨业务单位如何有效沟通提高工作效率；与来自不同 性质工作的员工的有效沟通
与同事沟通完项目分工后，总有些人会在预计时间内 不能完成（或不去完成）所负责的工作，造成项目进 度的拖延。
公司内部间沟通协调工作较为头疼。公司由于产品线 较多，管理部门相互之间的协调有时候成为问题。处 理事情的速度慢，互相构筑围墙。
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1 调平整行各沟自通心的态建，设提升性沟策通略理
念
学会相互尊重坚持就事论事。 配合他人控制自己焦虑急躁。 主动承担“灰色地带”责任。 关注沟通细节显示对人尊重。 千万别轻易向上级告别人状。
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平行沟通的建设性策略
2 寻求高效方法，避免冲突发 展
最大可能利用部门主管会议。 确认你想要的明确沟通目标。 换位思考取得目标相互兼容。 把矛盾解决在正式暴露之前。 始终关注对方任务执行落实。
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假如你是一家广告公司的经理助理， 你的老板让你起草一份关于客户新 推出的一个产品市场营销策划书。 为了成功起草这份报告，你如何考 虑该报告的受众？
ห้องสมุดไป่ตู้
思考：
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他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）
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与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿 高能力、高意愿
•给予充分鼓励
•不过多指导或干涉
•关注其工作结果和 •授权
过程
低能力、低意愿
•规定其任务 •明确奖惩机制
低能力、高意愿
•关注其工作全过程 •多给予指导
意 愿 实用文档
与下属下达指示的沟通要点
▪ 要点一：遵循5W1H的原则 ▪ 要点二：激发意愿 ▪ 要点三：口吻平等，用词礼貌 ▪ 要点四：确认下属理解 ▪ 要点五：你会为下属做些什么？ ▪ 要点六：相应的授权 ▪ 要点七：让下属提出疑问 ▪ 要点八：问下属会怎样做，必要
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Identify Your Audiences, continued…
▪Auxiliary – encounters message but does not interact with it (read-only)
▪Watchdog – may exert economic, legal, political, or social power later
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2.2 与下属沟通策略
分析题
先阅读故事“史上最牛女秘书”，对如何 与下属沟通提出相应的建议？并结合你的 工作实际，你认为与下属沟通最容易发生 的三个沟通障碍是什么？
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来自下属管理者的沟通障碍
障碍一：报忧不报喜（平时）； 报喜不报忧（年终）
障碍二：揣摩上司，改造信息。 障碍三：你不找我，我不找你。 障碍四：焦点转移，推卸责任。 障碍五：上下信息与目标不对称。
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沟通对象特点分析
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Identify Your Audiences
▪ Gatekeeper – may stop message or send it on
▪ Primary - decides or acts on basis of message
▪ Secondary –comments on message or implements ideas
他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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▪ 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处
▪ 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位 影响
▪ 通过信息结构激发受众 ——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向 比较法
平级部门站在自己部门的立场,而不从全局去考虑。
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跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在：
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讨论题
前段时间，有个新产品试制项目，部份零件形位公差尺寸要求很高，
车间加工的零部件总是不合格。我召开过多次技术/工艺的专题会，
听到了大量对生产线的负面信息，如：生产工人技能不行，缺乏有