软考高项培训整理笔记（DOC）前言1. 上午考试分5部分:项目、技术、法规、集成、英语(5道题)，项目35分，30分;下午是案例和论文，全是项目管理。
2. 14项内容:基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、需求、合同和配置管理。
3. 考某某与某某的区别:一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。
一、基础知识1.知识点1.1项目:(1)特点:产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。
(2)项目的分类:重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。
(3)项目和运作的区别1.2项目管理(1)目标及约束(2)理念1.3干系人和组织结构:(1)干系人的分类及职责(2)项目经理的角色和职责(3)组织结构1.4项目管理流程:(1)阶段特点(2)生命周期**2.项目管理概述目标:多、快、好、省、广。
3.项目(1)分类:子项目、项目、项目群、项目组合。
、项目群:将多个相关项目整合在一起。
运作:把多个相关的活动整合在一起。
AB、项目组合:把项目和运作整合在一起，提供资金支持。
(2)项目与运作的区别:区别关联项目一次性的知识积累运作周而复始(3)项目成功因素:(尽量少做事，最小化范围)A、人的因素:意识、培训;B、技术方法的因素;C、流程的因素:有序。
取非就是失败的因素。
一个团队，合适的方法加正确的流程。
4.项目管理(1)TQCS(时间、质量、成本、目标):多、快、好、省。
(2)目标:要满足SMART 原则。
(3)约束:进度、范围和成本。
(4)5个技能:管理、技术、法规、沟通、识别环境。
5.干系人和组织结构(1)干系人的分类和职责、分类:14类干系人，包括高层、核心团队(管理团队、实施团队)、外围团队、项目经A理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供应商、OA人员、配置管理员。
B、PMO职责:排项目优先级(资源池、关键路径)、资源调配、流程建立和完善。
C、变更控制委员会CCB:C1、由项目经理、高层、客户、主席(主持人)等组成。
C2、职责:批准和否决变更请求的。
C3、CCB不做事。
(2)项目经理的角色和职责A、计划:谁负责谁计划。
、领导才能:把握方向，调配资源;如果项目经理不具备领导才能的话，找到提高领导才B能的途径。
C、整合:分过程整合和资源整合。
D、沟通:80%-90%的时间在做沟通;55%非语言信息，38%是表情和语气，7%表达真正内容。
避免处位不当，角色职责不明确。
E、阳光心态。
(3)项目组织结构分类特点优势弱势适用于职能式 1.项目经理权利小专业性好工期长规模小、预演2.项目经理是联络员或协调员(协调员权利大些)3.乌合之众项目式 1.项目经理权利大高效沟通、工成本高复杂度大2.收尾时压力大(因为要遣期有保障散项目成员)矩阵式 1.项目经理权利中，分弱、分享技术优势两头报(则要技术复杂度大强、平衡三种先确定规则)2.一仆二主6.项目管理流程(1)概念:A、过程:是段。
B、里程碑:是点。
C、阶段:将具有逻辑关系的活动组织在一起。
D、生命周期:描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。
(2)ISO有18个标准过程，5个大的过程:A、启动:定项目章程。
B、计划:明确目标、制定计划、评审打基线。
C、执行:产生可交付物。
3定(定:时间、成本、要求)D、监控:绩效信息(变更请求、绩效报告)E、收尾:了结本阶段所有工作、交付、PAL。
(3)项目阶段:概念、开发、实施、收尾。
(4)阶段特点:A、一个阶段至少要有一个里程碑(要有交付物)。
B、阶段要有评审。
C、有顺序。
D、快速跟进。
(5)生命周期分类:产品生命周期?项目生命周期模型特点瀑布本阶段的输出作为下阶段的输入;小项目，阶段确认快速需求明确进化需求不明确，从需求就迭代迭代需求部分明确，后期迭代(但不交付)，从需求到确认不断迭代，最后交付螺旋先进行风险分析，可行再继续喷泉 OO模型二、立项管理1.知识点流程识别、可行性分析方法、财务分析。
2.流程识别(1)甲方(建设方)流程:可行性分析。
A、分为:机会分析、初步分析(4个结果:项目上马、项目下马、专题研究、可行性研究)、详细分析。
B、内容:经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。
(2)乙方(承建方)流程:A、项目识别;B、项目的论证;C、项目的投标。
3.可行性方法(1)定性和定量两类。
(2)收益和支出分析。
(3)不确定性(敏感性分析)、盈亏平衡分析、决策树分析。
4.财务分析模型(1)概念:A、EMV:期望货币价值。
B、ROI:投资回报率，也叫投资收益率，=利润/成本。
C、NPV:净现值(累计净现金流量现值)，NPV越大，利润越高。
(2)投资回收期:项目投产后的投资净收益的回收时间。
分静态投资回收期和动态投资回收期。
静态投资回收期不考虑折现。
(正年份-1+负数/正数)nPV=FV/(1+r)(FV终值，PV现值，r利率，n年限)三、整体管理1.知识点(1) 章程:作用、内容、注意事项。
(2) 项目管理计划:内容、注意事项。
3) 变更:来源、流程、配置管理。
((4) 移交:合同收尾、行政收尾。
2.章程(1)作用:A、宣布项目成立。
B、明确项目用途和项目目标。
C、给项目经理授权。
5拍:拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。
PMIS:项目管理信息系统。
(2)步骤:A、自身能力评价。
B、技术可行性(写论文时要抛出问题)。
C、制定章程。
D、启动大会。
(3)内容:A、目标;B、项目经理和组织结构;C、团队;D、确定流程;E、假设条件;F、约束因素。
(4)注意事项:A、干系人的签字;B、高层来发布(比项目经理职位高);C、假设条件和约束因素后面以风险出现;D、无规格说明;E、无资源。
(5)怎样召开一个高效的项目启动大会,A、会前:做好充分准备，列出会议议程，并邮件通知与会人员;B、会上:高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待;项目团队根据高层的期望表达决心;C、会后:总结记录，完善章程，并让相关干系人签字。
3.项目管理计划(1)内容:明确目标，定方案;定计划。
(2)步骤:1)、明确目标，定方案;A、进行多方案决策(如何进行多方案决策:A1.制定多个方案;A2.确定评价标准;A3.召开决策会;A4.选定方案;A5.风险分析)。
B、确定人员能力和计划方针。
2)、定计划;A、步骤:A1.明确需求，确定生命周期。
A2.进行任务拆分。
A3.估算，形成进度计划和测试计划。
B、注意事项:B1.一定要有计划。
B2.计划没有富余量。
B3.只有分计划，没有总体计划。
B4.计划里面要明确验收标准。
3)、评审，打基线(基线:为完成特定功能的一组文档)。
A、监控内容:了解现状、偏差分析、变更走流程。
(监控:计划线和执行线作比较)B、监控步骤:B1.确定监控方式;B2.确定收集信息;B3.QQA;B4.计划的更新。
C、监控注意事项:C1.没有监控。
C2.监控不力。
C3.监控时主观臆断。
4.变更***(1)来源:内部、外部和强制变更。
(2)工具:流程、配置管理、沟通模型。
(3)流程:A、提出变更申请;B、评价变更:超越客户需求，追求完美品质的需求都是不必要的变更。
(项目经理通知CCB，召开评审会议，如果涉及合同变更，得找合同仲裁)C、实施变更:作者确认文档;QA确认;再通知干系人。
(配置变更和需求变更是常见的两种变更)(4)配置管理A、定义:(配置库不单是DB)B、配置库的组成组成特点管理员转换流程开发库也叫动态库，可随意签入签出作者开发库评审后，有配置人员签受控库也叫主库，只能看，不能改配置人员出放入受控库，基线库也叫静态库、产品库，不能看，甚至不能看(开CCB 发人员不能看需求，测试人员可以)，有变更基再由配置人员线、阶段基线、需求基线和发布基线放入基线库C、配置管理任务(或内容)*:C1.制定配置管理计划。
C2.配置项的识别与标识(标识是唯一的)。
版本状态:草稿:0..YZ;修订:X.YZ(0-1,99);发布:X.Y(1-9,0-9),配置项:文档和代码。
C3.配置审计:包括功能审计和物理审计。
C4.配置项的变更。
C5.配置状态报告。
C6.基线及统计报告:打阶段基线和变更基线。
5.项目收尾(1)步骤:A、制定收尾流程;B、合同收尾:甲方通知乙方;产品验收;甲方行政收尾。
C、行政收尾:文档归档，公司内部项目核实;开结项会;解散人员。
(2)合同收尾和行政收尾的区别收尾分类相同点不同点关联合同收尾 1.产品核实条款决定收尾次数 1.行政收尾后不会执行合同收2.项目有序收尾尾;合同收尾后会进行行政收尾; 行政收尾每个阶段进行2.合同结束一定会有合同收尾。
四、范围管理1.知识点2.范围规划(1)两次含义:确定范围;管理范围。
(2)先有项目管理计划，然后进整体管理中，出项目管理计划。
3.范围定义(1)5个输出物:边界、验收标准、规格说明、预算、风险。
(2)V=F/C(V价值，F功能，C成本)。
4.WBS***(1)展现形式:A、层状:结构性强、可读性强，不易修改;适合报告和小项目。
B、竖状:可缩进，可包含多任务;适合团队大项目。
(2)作用(3)分解步骤A、识别可交付物;B、确定分解方式;分解方式(考点):B1.根据任务分;B2.根据客交付成果分;B3.根据子项目分。
C、细分成工作包;D、核实分解;E、分解WBS编码;作用:与会计科目对应;方便汇总。
F、形成范围基线。
WBS、WBS词汇表、项目范围说明书。
(4)注意事项5.范围确认(1)范围核实:对本阶段有效工作进行评审。
(2)范围确认:对本阶段工作于别的阶段的比较。
6.范围控制(1)特殊工具:也就是补充规则。
(考点)范围确定要更新，要变更的内容就是补充规则。
(2)怎样确定范围不蔓延,(怎样防止范围蔓延,)A、确认合理的范围基线;B、实时了解现状;C、进行偏差分析;D、对发生的重大偏差，按整体管理流程实施变更。
五、进度管理1.知识点(1)活动定义:滚动计划、3个输出物。
(2)活动排序:排序的4种方法。
(3)活动资源估算:资源日历。
(4)活动时间估算:工期和工作量的区别、获得工作量的方法。
(5)制定进度计划表:A、形式和特点;B、获取工期的3种方法(关键路径法、关键链路径法、PERT)。
C、优化方法:进度、资源、成本。
(6)进度控制:工具(偏差分析、比较、甘特图、香蕉曲线)。
2.活动定义(1)滚动式计划:根据目标，近期来细化，远期下一阶段再来细化。
(2)3个输出物:活动清单、活动属性、里程碑清单。
活动清单:活动的列表。
活动属性:活动的详细信息。
3.活动排序(1)依赖关系:强制性依赖关系(硬依赖关系)、选择性依赖关系(软依赖关系)、外部依赖关系。