• 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ • 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有
的责任！
• 只要有任何一个人不能完成工作。
赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。
• 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生 的事实，只关心正在发生的事实和数据。
• 凡是工作，必有计划。 • 凡是计划，必有结果。 • 凡是结果，必有责任。 • 凡是责任，必有检查。 • 凡是检查，必有激励。
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 企业执行力和薪酬的关系：
• 1、即时激励：上海女人 • 2、推崇与即时激励——好报才有好人 • 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明。 • 4，放大关键行为，形成集体记忆。
革命首要的问题：谁是敌人，谁是朋友！！
• 执行力就是要结果！
• 我们要赚钱，我们要 结果！！
• 客户的影响力已经左右了企业的战略 • 客户的影响力也已经左右了利润水平
客户的重要性
我们的老板只有一个 : 顾客
我们的老板只有一个，那就是我们的顾客， 是他付给我们每月的薪水，只有他有权解
成功精髓：“服务第一”；
雇上至董事长的每一个人，做法很简单， 沃尔玛的经营信条：
只要他改变购物习惯，换到别家商店买东 西就是了。
• 发现问题，及时纠正！
探
中国式管理：
照
用人不疑，疑人不用？
灯 系
统
—“先小人，后君子，大家
都是君子！”
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施。
行动改进
行动改进
行动改进
计划与措施
战略 规划
事实和数据
事实和数据
公司业绩
通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司 预定的目标，将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．
1. 靠给钱/给股东解决执行问题：结果发现钱 少的时候大家为了 赚钱还有动力干，钱多了反而连仅有的一点追求钱的动力都没 有了。
2. 靠福利解决执行问题：为什么老板煞费苦心给员工改善生活条 件，搞旅游、搞运动会，悉心替员工家里排忧解难，到头来员 工不仅不感激反而麻木了？老板最苦恼的是不懂自己的员工究 竟想要什么！
• 美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3％。 • 计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下
滑到5%以下。 • 格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。美的微波
炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。
这是一个竞争日益激烈的时代！
现在的时代是客户经济时代！
供求关系向客户倾斜
产品经济时代 客户经济时代
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值 二、直奔结果是什么：如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程 四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力 -- 猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
这是怎样的一个时代？
• 中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同 比上升11.63％；利润总额同比仅上升6.5％，行业 利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了 2.63%。
如何成为一名执行型人才
执行力：一个被长期忽视的主题。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何 执行的人才获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些有执行力的公 司才能获得成功。
GE管理基本理念：管理简单化
重要的是你能够做到多少好点子， 而不只是想到多少好点子。
为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的
• 老总听了欲言又止，最后还是忍不 住将小李训了一顿。小李感到很是 委屈，心想，我辛苦了一早上，的 确是没票了，为什么还要怨我？
1、老总为什么会批 评小李？
2、如果你是小李 ，老总派你去火 车站去买票，请 问你会怎么做？
企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品
内部客户价值能给你带来什么？
• 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、 流程客户提供客户价值的员工。
• 当你不理解如何去做内部客户价值的时候－外包思维。
客户价值给个人带来成长和机会！
建立以客户价值为中心的企业文化
• 客户价值是一种观念：
但是，没有做到的，就是没结果！
结果观点三个不等式
态度 ≠ 结果 任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果
✓ 完成任务是对程序、过程负责 ✓ 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果？——结果三要素
结果致胜 : 客户满意的三要素
• 量化
劳动是不值钱的, 劳动的结果才可能值钱
• 价值
劳动的结果不值钱的, 客户认可的结果才值钱
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
•定义改进指标的关键失败因素
•收集与目标相关的数据
•确定关键业绩指标
•制定改进行动计划
•准备业绩报表
•落实关键业绩指标
•落实改进行动计划
•针对业绩差的领域分析其根本 原因
•设定KPI权重
过程管理和控制
发现问题、解决问题、事前处理
确保目标实现、优 化管理
• 交换
客户认可也是不值钱的, 只有客户付钱的才真的值钱
结果训练之一： 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：
“这件事情的结果是什么？”
讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
“结果是用来交换的！“时候可以呼应。
不追求结果的“结果”
• 企业不追求结果：
– 企业丧失执行力 – 短期亏损、长期致命！ – 被客户淘汰
组成 部分
详细 说明
目的
1、业绩跟踪报表体系
2、月/季/年度质询会议
3、质询后行动改进
业绩报表
质询会议
改进行动计划
KPI
•建立报表系统
根 因~~本~原~ ~~~~ ~~~~
•找出关键驱动因素
质询单位
质询人 改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人
关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
3. 靠考核/奖惩解决执行问题：做不好的就罚钱，结果把人给罚 跑了，要么就是罚得大家有抱怨，越来越没精神了。
4. 靠换人解决执行问题：因为你的团队没有火种，引进来的人原 本不错的也被同化掉了。
构成执行力的核心流程
• 人员流程
– 用正确的人
• 战略流程
– 做正确的事
• 运营流程
– 把事做正确
三个流程的顺序是 : 人员 战略 运营
直奔结果制度执行力
结果定义
即时激励
公司战略
责任承诺
结果跟踪
结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
• 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周 到的服务和对流程的坚守。
• 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行 的起点。
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！
• 员工不追求结果：
– 个人得不到成长 – 不能给公司创造价值 – 不能持续交换自己的薪酬 – 被公司淘汰
做任务是陷阱，做结果是馅饼。
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
• 戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；海尔从96 年到2001年的五年,从60亿到600亿，多少倍于行业的增 长？任何优秀公司如果想保持优秀，就一定要比行业增 长速度快。
客户价值给我们带来什么？
• 1：6
一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％
把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加 一倍
• 1：8
假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护 老客户的8倍
• 1：5
一个不满意的客户平均要影响5个人
内部客户价值
什么是内部客户？
——阿奎利斯•爱克斯
• 忍辱负重 • 自知之明 • 血浓于水 • 表里如一 • 团队精神 • 顺水行舟 • 知己知彼 • 原则至上 • 授之以渔 • 持续基因
中层执行力：要点
战略执行：放大镜还是大气层？ 带领团队：司机还是乘客？ 追求业绩：中层经理的使命是什么？ 超越期望：没有最好，只有更好！
戴尔如何用15年时间进500强
内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而言，是指 得到你的产品或服务的公司同事。
• 职级顾客：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。
• 职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系， 接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的
。
• 工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间 的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工 序是上道工序的客户。
有执行力的人，对自己、对工作有高度责任感，这 类人与别人有什么不同？
• 信守承诺（自己） • 结果导向（客户） • 狼 —— 陆地上动物食物链最高终结者之一。 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得