对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。
发现员工存在的不足，有针对性地改进绩效和培训，从而提 高员工的技能，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发 的根本目的。
（四）绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
（3）内容：即各种衡量指标之间的关系
① 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这 一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声 明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包 括：时间、质量、性能和服务。
常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保 持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。
100%
第三节 绩效跟进
监控绩效
在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息
③学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高 并创造价值？”这一类问题。平衡计分卡要求公司不断 改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营 效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成 功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、 战略目标的一致性等
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。 这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来 衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效 指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指 标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重 要影响的衡量指标。
关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指 标。
关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行 为化的标准体系。
关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别
7、企业级关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方 向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼刺图法或头脑风 暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公 司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩 效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
第二节 绩效计划
一、绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员 工的绩效考核目标和绩效考核周期。
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种 前瞻性的思考。
第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标 体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标， 员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考 核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。
人力资本
技能 培训 知识
信息资本
系统 数据库 网络
组织资本
文化 协调一致 领导力 团队工作
学习与成长
8、平衡计分卡（BSC）
（1）概念 平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法
整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结 果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长 潜力的综合评价方法。由美国哈弗大学罗伯特·卡普兰 教授等提出。 （2）特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系 统联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现 战略和绩效的有机结合。
4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”； 同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管 理的目的。
5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用， 实现薪酬的内外公平。
6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有 职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同 时还可以减少纠纷。
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效
考核的客观性。
3、确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生
误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总
净利润（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本
+$100M 30%/70% $300 $75
C1：成为பைடு நூலகம்信赖的金融顾问 客户满意度（调查）
90%
客户层面
C2：提供卓越的服务
荷包份额
50%
C3：客户保持率
目标客户保持率
90%
I1：了解细分客户
内
客户管理
I2：转向合适的渠道
部
I3：交叉销售产品线
流
创新
I4：开发新产品
程
层 面
运营管理
I5：问题最小化 I6：提供快速反应
负责的企业公民 I7：建设反映多元化的社区
客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率
新产品收入（百分比）
服务差错率 要求完成时间
多元化组合VS社区
30% 40% 2.5
50%
0.1% <24hrs 1.0
学
人力资本
L1：保证战略工作准备就绪 战略工作准备度
第九章
绩效管理
中国人民大学公共管理学院组织与 人力资源研究所 ©2007 1
第一节 绩效管理概述
一、绩效的概念
1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。 2、绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的
与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工 作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作 态度主要衡量工作的行为。 3、理解绩效需要把握以下几点：
四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景 和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实 支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在 联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。
例4：某银行的平衡计分卡
层面
战略目标
战略指标
目标值
财务层面
F1：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本
设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导， 同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、 客观、科学，容易获得员工的接受；
员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时 也提高了员工对绩效目标的承诺；
绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要 环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到 组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。
④财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一 类问题。平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益 产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点 和归宿。
常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产 利用率、风险管理等。
（4）总结
平衡计分卡中的“平衡”是特指在长期与短期目标 之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量 （内部流程/学习成长）之间、在所求的结果和这些结 果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量 之间保持平衡。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高 低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过 程。
（五）绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
5、绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
6、关键绩效指标（KPI）的内涵
② 内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？” 这一类问题。平衡计分卡要求管理者关注那些使公司 能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面 的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程， 包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。
常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产 品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
例1：某企业的关键结果领域
例2：某企业的关键绩效指标（部分）
例3：企业战略地图（1）
使命
我们为什么存在
核心价值观
什么对我们重要