加入竞争的 新对手
供应商的讨价 还价资格
现有的直接 竞争对手
用户的讨价 还价资格
替代品 的威胁
市场形势与竞争状况
纵向透明度 高
适度垄断竞争
供应商 合作商
适度和平竞争
无序过度竞争 △ ●●
●△ ●★★△★●△
△ ★★
低
市场，用户，价格
★● ◆△
横向透明度 高
竞争状况的演变与影响
强 垄断竞争
完全竞争
加入竞争的 新对手
具有同样或类似的功能 供应商的
达成同样的目的
讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的威胁
案例分析
P＆G（宝洁）的多品牌战略
可口可乐
洗发水
飘柔 潘婷
海飞丝 沙宣
可口可乐 雪碧 芬达 醒目 天与地 中国茶
加入竞争的障碍—一把双刃剑
★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）
目标客户群，
去了解竞争对手的状况，并制定
相应的市场经营战略和战术以达成
冷
企业的经营目标。
甜 热
为什么要进行市场细分
●资源有限
●供求关系
●竞争状况
1
●用户状况
消费者的分化与差异性 目标客户得到极大的满足
2
在局部战场/地区形成优势
3
市场细分在计划过程中的作用
●机会与实力
●进入或退出
●目标与战略
●优先级与重要性
市场 （Marketing）
21世纪竞争的焦点将是企 业运作的有效性和人力资源
Dell vs 其他PC厂家
协同竞争—新的思维方式
大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做陷饼时，商场上是合作 当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争
竞争对手
成功秘诀
供应商 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏
厂家实力 弱
4 C
B A
1
初级竞争
3
2 无序竞争
少
厂家数目
多
竞争焦点的演变与预测
性能质量 （Performance & Quality）
80年代以前竞争的焦点是 质量和性能，成本与服务
日本车vs美国车
运作
90年代竞争的焦点是市场
（Operation & HR） 营销和“商业生态环境”
Mac vs PC
管理经济学 综合分析图片
郭树华 主讲
企业市场经营管理—市场导向
执行 检查 控制 修正
环境/现状分析
确定企业面临的机会与挑战
Internal Analysis External Analysis
目标和能力
用户和竞争对手
市场经营战略 确定企业的价值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潜在市场 选择目标市场 确定公司定位
历史数据 内部数据
假设 经验
证实？ 否定？
变量与风险 修正 不确定性
数据/信息的量化是难度最大的一个方面
市场的定义与竞争的定义
市场
白色家电 烘干机 洗衣机 厨房用品 黑色家电
竞争
自来水 茶 软饮料 啤酒 可 乐 果酒 矿泉水
果汁 奶牛
分散与集中的平衡
竞争优势的建立与保持
竞争优势来自何处
加入竞争的 新对手
★进入该市场的资金需求很大（如半导体）
★产品可替代性低，转化产品代价高（软件）
★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家
★专用技术、专利、地点优势，学习周期长
★无法利用现有的销售渠道 ★政府严格控制的一些行业
加入竞争的 新对手
供应商的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的威胁
案例分析—DVD机的市场大战
销售
组装
广告
芯片
供应商的讨价还价能力
在下列情况下供应商占有优势：
﹡只有少数几家供应商，相对垄断 ﹡没有更便宜或更适当的替代品 ﹡对供应商来说该行业并不重要 ﹡供应商的产品是企业产品的核心部件 ﹡产品独特，转换产品代价高 ﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争
供应商的讨价 还价资格
加入竞争的 新对手
现有的直接 竞争对手
成本条件
★固定成本越高——相对于增值税来说 ★储存成本越高 ★竞争者之间成本差别越大
市场退出条件
★退出市场的“沉没成本”越高 ★退出市场的固定成本越高 ★退出市场的“感情”障碍越大 ★公司内部业务单位之间的战略关系越密切 ★政府和社会的限制越多
替代品的威胁
★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） ★技术上先进，代表一种发展趋势 ★比现有产品更有利于健康 ★比现有产品更有利于环境保护 ★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）
●竞争对手
市场细分在执行过程中的作用
●机会与实力
●进入或退出
●目标与战略
●优先级与重要性
●竞争对手
市场细分的参考工具之一
工业品 可定义的目标市场
行业/领域 用途/目的 使用者/操作者
地域/省市
消费品
年龄/性别 收入/阶层 职业/学历
地域/省市
服装市场的细分案例
行业 应用 老年男子
西装 配套产品 休闲装 中式服装 运动装 工作服
供应商的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的威胁
现有企业间的竞争—什么情况 下竞争更激烈Fra bibliotek竞争结构
★行业中的小企业过多，实力相当 ★行业中只有几个规模相当的大企业 ★竞争对手分散（战略，地区，特色） ★战收益越高
需求和市场条件
★市场需求弹性越大 ★市场增长缓慢 ★产品生命周期短 ★产品和服务的差异性小 ★市场横向透明度越低，纵向透明度越高 ★转换厂家成本越低
市场经营要素 确定企业的价值交付体系 Product Place Price Promotion People Process 产品 渠道 定价 宣传 人员 工作程序
目标市场的选择—市场细分
将一个大市场分隔成若干个小市场，
而每个小市场中的用户有类似的 消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。
这样就能有针对性地去选择
替代品 的威胁
用户的讨价 还价资格
用户的讨价还价能力
在下列情况下用户占有优势：
﹡采购量占总产量非常大的大用户 ﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重 ﹡产品标准化，缺乏独特性，很容易替代 ﹡改变供应商的转换成本低 ﹡用户的最终产品利润低（指工业品）
﹡产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品）
﹡用户可自行设计或制造 ﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚
中青年男子
男孩子
女孩子
中青年女子
老年女子
市场定位与机会分析
●大企业与大市场，小企业与小市场 机会与实力的平衡点？
●定位决定了竞争的战场 与谁竞争，在什么地方竞争？
●大型企业为什么不能“通 吃 ●”小？型企业为什么越来越多？
●中型企业为什么越来越多？
性能质量 价格档次
市场预测与量化分析
－未来能否预测？预测准确度意义何在？ －市场细分是前提条件和成败关键